El CEO innovador y los Corporate Ventures

Javier Zabala

Pareciera aumentar la aceptación que en Chile demasiadas empresas no capturan los retornos de la revolución digital pues no tienen capital humano preparado para originar e implementar consistentemente ideas creativas, disruptivas y diferenciadoras.

Para enfrentar este desafío el CEO innovador puede diseñar una estrategia ganadora de talento, productividad e innovación, que puede tener varios frentes simultáneos. Del más lento al más rápido estos incluyen involucrar a toda la alta gerencia en construir una cultura organizacional innovadora desde la base de la pirámide. Simultáneamente, puede incorporar un chief innovation officer (CINO) para que lidere este esfuerzo en conjunto con el resto de las gerencias, pero en paralelo que construya células de innovación dentro de la empresa. Y un tercer frente puede ser establecer un fondo de emprendimientos corporativos, o Corporate Ventures Capitals (CVCs).

A diferencia de un Venture Capital (VC) tradicional que es menos enfocado en su criterio de inversiones, los CVC invierten únicamente en emprendimientos alineados con los objetivos de la corporación madre, buscando generar innovaciones que la organización pueda escalar. Intel, BASF, BMW o Kaiser Permanente, una de las mayores redes de atención médica, son ejemplos del 8%-12% de capital VC proveniente de corporaciones en EEUU.

Un CVC complementa al tradicional I+D interno, pero buscando ideas oblicuas que permitan crecer a la empresa de forma revolucionaria. También alerta a la corporación de ideas que puedan ser una amenaza para su modelo de negocio existente. Y le imprime a las ideas la rigurosidad de la práctica de VC, acelerando “la ruta a la rentabilidad” de las prometedoras, o la desinversión de las agotadas. Pero para capturar estos beneficios, el CEO innovador debe escoger o incorporar gerentes y directores para el CVC que puedan balancear la agilidad y el apetito de riesgo del CVC con la tendencia normativa y buscadora de eficiencias del organismo corporativo madre. Para esto deberá rodearse de ejecutivos que sepan alinear los objetivos de ambos, establecer incentivos adecuados y crear sistemas de transferencia de conocimiento desde el CVC al corporativo. 
 En suma, para que los programas innovadores de un CVC florezcan, la corporación debe destinar igual esfuerzo al deal-making propio de un fondo, como al knowledge transfer que propició su creación. Solo con esto último se comienza con el contagio cultural, que es parte de las responsabilidades del CINO, que comentaremos en siguientes columnas.