El atractivo de los fanfarrones incompetentes

Pilita Clark

El otro día estuve con un grupo de personas de cincuenta y tantos años que empezaron a hablar de lo que les pagaron en su primer trabajo. Seguramente hemos escuchado comentarios del tipo: “¡85 libras a la semana!”, “¿cómo nos las arreglamos?”, “¡pero aun así me sentía muy rico!”, etc.

Siento lo mismo acerca del salario en mi primer trabajo de periodismo. Era suficiente para cubrir la comida, el alquiler de una casa compartida y un coche que casi siempre funcionaba, pero me sigue pareciendo ridículo para los estándares actuales, incluso después de la inflación. Me parece aún más escaso cada vez que leo sobre los asombrosos salarios que pagan los grandes bufetes de abogados a su personal recién titulado.

Los salarios exorbitantes para los empleados jóvenes hacen que las buenas decisiones de contratación cobren más importancia que nunca.

Alguien quien hace un par de años estaba en la facultad de derecho ahora puede ganar 150.000 libras al año en una de las mejores firmas del Reino Unido, y hasta 180.000 libras en firmas estadounidenses, donde una frenética batalla de contratación significa que los abogados junior también pueden obtener una bonificación de US$ 50.000 si logran recomendar a un conocido.

Esto ha generado algunas preocupaciones comprensibles, empezando por la cantidad de horas facturables que las firmas podrían exigirles a estos jóvenes generosamente remunerados, que normalmente tienen entre 20 y 30 años. También he hablado con abogados que se preocupan de que las generosas bonificaciones por recomendación puedan afectar los esfuerzos por diversificar una profesión famosa por su falta de diversidad si los asociados jóvenes recomiendan a amigos o conocidos muy parecidos a ellos.

Pero sigo pensando en otro riesgo, a raíz de una conversación que tuvo un colega con el socio gerente de una firma de abogados global, el cual afirmó que no era necesariamente una locura económica pagar salarios tan enormes. El problema, según él, era que cuanto más pagaban, “menos margen de error” tenían con respecto a quién estaban contratando.

En otras palabras, contratar a la persona equivocada es más costoso si gana salarios de seis cifras en lugar de cinco. Cabría esperar que esto fuera un problema menor para las grandes firmas que forman a los abogados jóvenes en su propia empresa y, por lo tanto, deberían poder ver quiénes de los recién titulados merecen un ascenso y quiénes no.

Pero la contratación externa siempre es problemática, especialmente en las llamadas profesiones del trabajo del conocimiento, donde la competencia no siempre es obvia o fácil de evaluar. La pregunta es: ¿podrían los salarios más exorbitantes para personas relativamente inexpertas, en el derecho o en cualquier otro ámbito, distorsionar la forma en que se contrata a los candidatos? ¿Acaso fomenta la selección de personas asertivas, seguras y enérgicas en lugar de rivales más tranquilos y tímidos que, no obstante, son más competentes? Para ser más específicos, ¿favorece a los Daniel Lassman del mundo? Lassman era un concursante agradablemente arrogante en la versión británica de The Apprentice, una serie en la que rara vez faltan fanfarrones.

Me acuerdo tanto de él debido a su explicación de que aunque por supuesto los miembros de un equipo deben priorizar el bien colectivo, un individuo brillante -como el propio Lassman- puede hacer más.

Yo solía pensar que un Lassman no llegaría a ninguna parte en una firma profesional de primer nivel. Entonces, un veterano en contratación me dijo que una de las firmas de abogados más grandes del mundo rutinariamente les hacía dos preguntas a los candidatos en las entrevistas: “¿Con cuántos colegas trabajas en tu nivel?” y “¿en qué puesto dirías que te encuentras en comparación con ellos?”. “Querían escuchar, ‘Soy el mejor’”, dijo esta persona. Las personas que humildemente y con sinceridad dijeron que todos sus colegas eran muy capaces no dieron la talla. Me parece comprensible, pero también desalentador. Entonces, ¿cómo lo hacen las personas con un historial probado de buena contratación en campos donde las habilidades de un candidato son casi invisibles?

Adam Moss, el admirado ex editor en jefe de la revista New York, dio algunas de las mejores respuestas que he escuchado cuando el presentador del podcast del New York Times, Ezra Klein, le preguntó cómo elegía a los editores. “Escucho para ver si hay confianza, pero no demasiada confianza”, dijo Moss, añadiendo que él casi siempre podía conseguir que los entrevistados tímidos se relajaran y que “era un buen detector de carisma falso”. Moss normalmente hace una serie de preguntas “bastante banales” para ver cómo funciona la mente de un candidato. “Y si me aburre, no lo contrato”.

Esto parece sensato, al igual que la aprobación de Moss de los entrevistados que podían decirle algo emocionante, o algo que él no sabía, y “parecían personas decentes”. Suena como una receta para contratar a las personas inteligentes y competentes con las que he tenido la suerte de trabajar a lo largo de los años. Ninguno era aburrido. Todos eran generosos. Bastantes eran abogados. No estoy segura de si alguno de ellos llegó a ganar US$ 150.000 al año.