Retención del talento gerencial: no sólo altas compensaciones

Luis Hernán Paúl

Luis Hernán Paúl

Hace varios años un destacado director de empresas en Estados Unidos me comentó que las buenas empresas se distinguen no sólo a través de los típicos indicadores financieros (aumento en el valor de las acciones, ROE, capitalización de mercado, crecimiento en retorno por acción, etc.). También es clave mirar su capacidad para atraer y retener a la mejor gente a nivel laboral.

Ahora, la duda que surge inmediatamente es qué hacen las empresas que logran atraer y retener a la mejor gente.

Pagarles bien es la respuesta que muchos dueños de empresas entregarían. En mi experiencia ello es sólo parcialmente cierto. Me refiero a que pagar razonablemente bien a los ejecutivos ayuda, pero no basta. También hay aspectos no pecuniarios que pueden hacer la diferencia.

En materia de compensaciones en una columna pasada me referí a cómo han cambiado los sistemas de compensaciones en Chile en los últimos 20 años, destacando la significativa importancia que han tomado las remuneraciones variables. Planteé que es creciente el número de empresas, entre las que se encuentran Falabella, Cencosud, Entel, Bci, Parque Arauco, Salfacorp, Sonda, Itata, Madeco, por nombrar algunas, que han implementado esquemas de compensación variable de largo plazo. La Ley de OPA del año 2000 considera dos mecanismos que facilitan la entrega de opciones de acciones en las sociedades anónimas abiertas en Chile. El primero establece que se puede destinar hasta un 10% de los aumentos de capital a los planes de compensación de sus empleados o de los empleados de sus filiales. El plazo que tienen los empleados para suscribir y pagar las acciones es de 5 años. El segundo mecanismo es a través de la compra por parte de la empresa de acciones de su propia emisión para su posterior venta a los empleados en un plazo máximo de 3 años.

También hay empresas cerradas que han implementado mecanismos de entrega de opciones de acciones diferentes a los de la Ley de OPA. En estos casos se ha tenido que hacer frente a mayores complejidades en materia tributaria y desarrollar reglas especiales para dar liquidez a las acciones para cuando llegue el momento de venderlas y para su recompra cuando se produzca la salida de los ejecutivos. 
En lo que respecta a los factores no pecuniarios, hay tres que considero muy relevantes.

En primer término está el reconocimiento de los superiores directos. Curiosamente, aunque resulte obvia la conveniencia de hacerlo, hay muchas empresas en Chile donde el reconocimiento por el trabajo realizado, especialmente por el que está bien hecho, no es parte de la cultura. Sin embargo, a la mayoría de la personas les motiva que su trabajo sea reconocido por sus superiores. No se trata de algo que debe realizarse a diario pero si especialmente cuando los subordinados terminan labores que les demandaron gran esfuerzo.

El segundo es la atención de parte de los líderes de la organización. La idea es generar eventos o instancias para que se produzca interacción entre el gerente general u otros líderes con ejecutivos y empleados que no tienen mayormente relación con los primeros en el día a día. Pueden ser desayunos, almuerzos o reuniones ad-hoc, en las cuales participen no más de 10 a 12 personas, para que exista atención personal y se produzca diálogo en ambas direcciones.

El tercer elemento es entregar a las personas con mayor potencial la posibilidad de dirigir proyectos o grupos de trabajo. Los ejecutivos por lo general valoran la posibilidad de que sus capacidades de liderazgo sean puestas a prueba y de lograr éxito en iniciativas concretas.

En definitiva, la mejor gente no tiene que ser necesariamente la mejor pagada del mercado pero si estar debidamente motivada, lo que involucra comúnmente recibir una compensación competitiva y un trato reconfortante en la organización donde trabaja.

¿Es éste el caso en su empresa?