La hipereficiencia es mal negocio

RANA FOROOHAR© 2023 The Financial Times Ltd.

¿Pasaste unas felices fiestas? Probablemente no si viajaste en Southwest Airlines. La aerolínea norteamericana de bajo costo dejó abandonados a miles de pasajeros durante los 10 días entre el 21 y el 31 de diciembre, resultando en la gran mayoría de las cancelaciones de vuelos durante el periodo de mayor afluencia de viajeros del año.

Aunque el mal tiempo y el desactualizado software de programación de la tripulación se citaron como las razones del colapso, el problema refleja una cuestión mucho más amplia para Southwest en particular, para el sector de las aerolíneas en general e incluso para el panorama empresarial estadounidense en su conjunto. El modelo de “eficiencia” de gestión empresarial de los últimos 40 años está agotado.

“La aerolínea de bajo costo Southwest demuestra que la gestión por números ha ido demasiado lejos. Al menos en EEUU, el modelo de ‘eficiencia’ de gestión empresarial de los últimos 40 años está agotado”.

Southwest está en la primera línea de este problema. La compañía saltó a la fama como una de las primeras aerolíneas disruptivas del sector en Estados Unidos, ofreciendo vuelos baratos con un mínimo de servicios a bordo, y eludiendo el generalizado modelo “hub”, o centro de conexión. En lugar de pasar por grandes aeropuertos para llegar a ciudades más pequeñas, los viajeros podían ir directamente de un lugar a otro. Durante años, bajo la dirección de Herb Kelleher, director ejecutivo y cofundador, la aerolínea fue un ejemplo de innovación, deleitando a clientes y trabajadores por igual.

Pero en 2004, cuando Gary Kelly tomó el control, los empleados (que empezaron a denominarse “unidades de costo”) pasaron a un segundo plano frente a la gestión del capital. Kelly financió las operaciones con un programa de cobertura de combustible y enfocó la atención de todos en aumentar el rendimiento del capital invertido. ¿Por qué invertir dinero en actualizar los sistemas tecnológicos, cuando en lugar de eso se podrían recomprar más acciones? Wall Street recompensa mucho más a las compañías que reducen personal y reparten beneficios entre los inversionistas que a las que realizan inversiones de capital que no rinden frutos en años.

Southwest no fue la única que les devolvió todo el dinero posible a los inversionistas en lugar de invertir más en el negocio. De hecho, cuando las aerolíneas recibieron un rescate relacionado con Covid al principio de la pandemia, se hizo con una prohibición de recompras y pagos de dividendos, así como despidos de personal. Ambos habían aumentado en las últimas décadas, cuando las aerolíneas intentaron hacer cada vez más con menos, contratando personal más barato y dejando de lado a los trabajadores de más edad con pensiones más abultadas.

Incluso en medio de la prohibición de recompra y despido, Southwest mantuvo un plan de jubilación voluntaria (que incentivaba la salida del personal mejor pagado), y se apresuró a reanudar el pago de dividendos, una vez levantada la prohibición federal sobre ellos en septiembre. Esto, a pesar de que el sindicato de pilotos exigía aumentos salariales y mejores condiciones de trabajo. El capitán Casey Murray, presidente de la Asociación de Pilotos de Southwest Airlines, hizo un podcast semanas antes de la catástrofe navideña, en el que dijo: “Me temo que estamos a una tormenta, a un incidente de control del tráfico aéreo, o a un fallo del enrutador de la red de un colapso total”.

Lo mismo podría decirse de cualquier número de compañías estadounidenses que han trabajado durante el último medio siglo para reforzar la “eficiencia” en lugar de la resiliencia. Pensemos en el ascenso y la caída de Jack Welch, el exdirector ejecutivo de General Electric, quien convirtió la compañía manufacturera en una institución financiera demasiado grande para quebrar. O la reducción de costos que condujo a crisis como el accidente del Boeing 737 Max, los equipos de Pacific Gas & Electric que provocaron incendios forestales en California y la llamada a revisión del interruptor de encendido de General Motors. Todo ello tuvo algún vínculo con la forma de gestión enfocada en el balance: ser ágil y eficiente, recortar todos los costos excesivos y tratar a los seres humanos como parámetros que hay que exprimir.

Ciertamente, este tipo de gestión hizo bajar los precios tras la desregulación de las aerolíneas a finales de la década de 1970 e introdujo nuevos competidores de bajo costo. Pero también aumentó la concentración (sólo cuatro aerolíneas poseen el 80% del negocio en EEUU), exportó empleos de reparación a países menos regulados como El Salvador, México y China, y dio pie a salarios más bajos y mayores cargas de trabajo para los empleados de las aerolíneas. Ésta es una de las principales razones por las que volar hoy en día (especialmente en EEUU) es todo un lío.

La financiarización de las aerolíneas en general y de Southwest en particular puede haber alcanzado su punto máximo. Es difícil imaginar que la eficiencia vaya mucho más allá cuando los asientos apenas son lo bastante grandes para los cuerpos humanos, las compañías cobran por los refrigerios e incluso por las bebidas, venden más boletos de los que pueden cubrir con la capacidad de sus flotas (otra táctica de ingeniería financiera que a menudo resulta contraproducente) y lidian con una infraestructura tecnológica endeble.

Creo que el secretario de Transportes, Pete Buttigieg, que ya ha dicho que hará “un esfuerzo extraordinario” para que se les reembolse a los consumidores por los vuelos cancelados, también se verá sometido a más presiones para investigar aspectos como la capacidad tecnológica y los precios abusivos en el sector.

Pero las aerolíneas no son las únicas que se pasan de la raya con el modelo de eficiencia. El presidente Joe Biden tuvo que bloquear el mes pasado una huelga de trabajadores ferroviarios en EEUU tras las quejas por la falta de licencia remunerada por enfermedad. También ha habido una reacción negativa contra los programas de productividad que rastrean todos los movimientos de los trabajadores.

Hay datos anecdóticos que demuestran que los trabajadores estadounidenses han sido menos propensos que los europeos a volver a sus empleos después de la pandemia, porque anhelan un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal. Se lo he escuchado decir a varios directivos de multinacionales. No puedo evitar preguntarme si parte de la reticencia se debe a estilos de gestión que están llevando a las personas, los clientes y las compañías al borde del abismo.