¿Reputación de empresario o “empresaurio”?

Javier Zabala

Hace algunas semanas este diario co-organizó un seminario en torno a los populismos en Latinoamérica, donde la invitada era la libertaria guatemalteca Gloria Álvarez. En sus intervenciones, la joven de 34 años y candidata a la Presidencia de su país, no dejó títere con cabeza e ironizó no sólo sobre los peligros que esconden los populistas, sino también sobre los progres, los conservadores, y los millennials socialistas.

Ciertos empresarios tampoco se salvaron, a los que ella llama “empresaurios”, por seguir prácticas cada vez más insostenibles y que les traen cada vez peor reputación. Su mediática visita coincidió con material que ha venido difundiendo el Centro de Reputación Corporativa (CRC), del ESE Business School, que sirve como guía de mejora para este tipo de animal del pasado.

El CRC recomienda empezar por entender profundamente en qué negocio se encuentra la propia empresa y cuestionarse si la firma que uno lidera lo está haciendo bien para quienes son tocados por la empresa—los stakeholders—o no. Indica que un empresaurio, tomando prestado el término de Álvarez, pondrá su organización y la rentabilidad al centro de sus preocupaciones, y que verá como algo secundario si se cumple lo que esperan los stakeholders. El CRC recomienda mirar el asunto al revés.

Ejemplifica con las AFP, que—no robando a nadie, logrando los mejores retornos dentro de su marco legal y normativo aprobado, y de pasada siendo un piedra fundamental en el ahorro y la inversión que desarrollaron a Chile por más de 30 años—están siendo atacadas duramente por la opinión pública y en riesgo de ser sometidas a una regulación populista, y francamente mala, por no entender a tiempo que su negocio de fondo no era administrar ahorros, sino que ser protagonistas en lograr una pensión digna para sus afiliados.

El CRC indica que la reputación de esta industria sería otra si se hubiesen dedicado con convicción y perseverancia a intentar mejorar un esquema que fue una gran solución para un sistema de jubilaciones quebrado, pero que en los casi 40 años de su existencia se fue quedando atrás, y empezó a parecerse a un saurio.

Una vez identificado el negocio de fondo, el CRC recomienda fijarse una misión muy corta, que construya una reputación duradera, y que sea inspiradora y fácil de entender para sus stakeholders. Tesla es un ejemplo, con su “Nuestro objetivo es acelerar la transición del mundo hacia la energía sustentable”.

Para avanzar en la gestión de riesgo reputacional, el CRC recomienda comenzar por fijarse que el conjunto de actitudes de ética e integridad de los líderes “den el tono correcto”. Luego, institucionalizar el manejo de riesgo reputacional, por ejemplo, al ampliar la cultura organizacional de la compañía a las terceras partes involucradas, y al mismo tiempo monitorear activamente cómo cambian las expectativas de los stakeholders. Y también sugiere ser consistente con cómo y quién se contrata, quién se promueve o quién se despide, y cómo se mide y premia a la gente dentro de un marco de reputación sostenible.