Presencialidad y retención de talento

Fernanda Hurtado

A medida que progresa la vuelta a la nueva normalidad, emergen nuevos desafíos en la forma de gestionar las empresas. La pandemia masificó el uso de las herramientas de teletrabajo y aceleró con inusitada fuerza la transformación digital en las compañías.

Sin embargo, acomodar las piezas en la economía post pandemia no está resultando tan fácil como parecía. Mientras muchos empleadores están presionando a sus equipos a retornar a la presencialidad total o parcial, los profesionales palparon los beneficios del trabajo a distancia, la mayor flexibilidad, y una mejor conciliación de vida personal y laboral, por lo que ahora se resisten a retomar sus labores de la manera tradicional. En algunas ciudades contribuyen, además, los largos -y lentos- desplazamientos y el costo que implican los traslados y la presencialidad.

“Las firmas que se resistan a adaptarse a las nuevas formas de trabajo híbridas terminarán por desfondar el recurso más valioso que pueden tener, que es el talento profesional”.

Por su parte, muchos líderes de empresas perciben dificultades para el trabajo en equipo, menor involucramiento de los trabajadores, problemas para permear los valores corporativos y una menor capacidad de aprendizaje de las nuevas generaciones. A su vez, muchos trabajadores sí prefieren asistir presencialmente, porque en sus casas no tienen las condiciones para realizar su trabajo de manera eficaz.

¿Cómo resolver esta brecha que ha venido ampliándose en las compañías en los últimos meses? Solucionar esta ecuación no será fácil, no solo porque no existirá una única receta aplicable a todas las organizaciones -ya que en muchas de ellas la presencialidad es insustituible-, sino porque cada equipo tiene dinámicas propias. Lo que es claro es que se requerirán mayores niveles de flexibilidad por parte de las compañías para adaptar estas múltiples formas de trabajo, si lo que buscan es retener el talento.

En el pasado, las empresas tuvieron que ser creativas para adaptar sus productos a clientes cada vez más cambiantes y exigentes. Las que fueron renuentes al cambio, terminaron por sucumbir ante la entrada de nuevos actores que personalizaron la oferta a nichos de clientes específicos. La configuración de los nuevos esquemas de trabajo deberá responder a los mismos criterios. Las firmas que se resistan a adaptarse a las nuevas formas de trabajo híbridas terminarán por desfondar el recurso más valioso que pueden tener, que es el talento profesional.

Una buena parte de los empleos no puede desempeñarse de manera remota. El INE estima que a diciembre de 2021 sólo el 10,9% de los trabajadores realizó labores a distancia, con mayor fuerza en los sectores de Información y Comunicaciones (63,3%), Suministro de Electricidad, Gas y Agua (36,6%) y Actividades Financieras y de Seguros (34,2%). Pero para aquellas funciones que pueden ser realizadas de forma virtual existe ya una competencia por el talento transfronterizo, cuyo único límite es la barrera idiomática.

Resolver este dilema no solo pasa por decisiones al interior de las compañías. Quienes tienen la misión de diseñar el marco de políticas públicas harían bien en dejar de concebir las relaciones laborales como si recién estuviéramos saliendo de la revolución industrial del siglo antepasado.