Legislando con la vista en el retrovisor

Matko Koljatic

Uber es solo la punta del iceberg. Ahí están, entre otras, Amazon, Airbnb, Ikea, Facebook, Google, Tesla y Zara. Todas marcas que identifican a compañías que desafiaron a los incumbentes en industrias antiguas y estables - como librerías, mueblerías, hoteles, medios masivos, automóviles y vestuario - confundiendo a sus rivales y devastando los paradigmas establecidos.

Todas están marcas comparten características importantes: sus modelos de negocios son diferentes a lo que se conocía en las industrias en que entraron, particularmente por el uso de nuevas tecnologías que cambiaron la forma de operar. Pero, más importante, son empresas con relativamente pocos empleados y activos propios. Por ejemplo, en Uber, los conductores no son empleados de la empresa como tampoco los automóviles que manejan; son personas independientes que se enrolan con la compañía para entregar el servicio de transporte. Lo mismo ocurre con Airbnb, la compañía que ofrece más alojamientos en el mundo, en que todas las habitaciones ofrecidas son de personas que ofrecen sus casas y departamentos para alojar viajeros. Y qué decir de lo que ocurre con Amazon, con una oferta de libros que son sólo una imagen en un computador. Con sus avances tecnológicos son capaces de entregar productos o servicios de alta calidad a precios bajos, con retornos sobre activos –y sobre patrimonio– altísimos.

Este es el nuevo mundo empresarial, un mundo de “flexitimers” que trabajan en horarios a su medida (como muchos conductores de Uber y Cabify), del “hágalo Ud. mismo” (como cuando Ud. hace una transacción en su teléfono móvil) o de la digitalización (como los “e book” de Amazon). Pensar que este tipo de productos o servicios se pueden detener con prohibiciones y amenazas de acciones legales -como lo acaba de hacer el ministro Gómez Lobo respecto de Uber y Cabify- es por decir lo menos, ingenuo. La ventaja competitiva superior de los nuevos modelos de negocios de estas empresas, más temprano que tarde, se impondrá.

Es cierto que las empresas tradicionales de gran intensidad en activos fijos y muchos empleados siguen siendo la norma general. En mi opinión, sin embargo, estas empresas serán desafiadas a cambiar. Así lo evidenció, por ejemplo, Francisco Sardón, gerente general de Scotiabank, en una entrevista reciente en un matutino. Dijo Sardón: “La banca está sufriendo una transformación y un cambio de paradigma brutal como industria; está saliendo del modelo tradicional de distribución a través de las sucursales y de fuerzas de ventas, y viviendo una migración muy rápida a la banca digital. Hace tres años se realizaban 12 millones de transacciones en sucursales al año, lo que representaba el 90% del total. Hoy, 13 millones de transacciones, un 55%, responden al canal móvil y la página web. Ahora, pese a que redujimos casi en 30% las sucursales, el volumen vendido es cinco veces más. Esto responde a que los ejecutivos de esas sucursales fueron reubicados y se desarrollaron las aplicaciones móviles”.

No sólo la banca está en transición, también lo está el comercio. Marcas de vestuario como H&M y Forever 21, han tenido gran éxito en Chile, como en el resto del mundo, gracias a su modelo de negocios de “fast fashion”, con una moda de avanzada, precios bajos, amplias colecciones, todo ello ofrecido en pocas tiendas pero de grandes superficies. Si se suma los retailers por internet, se percibe que hay un desafío importante a los retailers tradicionales.

Este es el contexto en que nuestros legisladores aprobaron una reforma laboral basada en lo que eran las empresas en la primera mitad del siglo XX. El diagnóstico que inspira la reforma –que las relaciones al interior de las empresas son antagónicas– está fuera de los tiempos. Los congresales legislaron con la vista puesta en el espejo retrovisor, mirando una realidad que está desapareciendo. Para comprobarlo, considere la siguiente pregunta:

¿Cómo se podría aplicar la nueva legislación laboral en Uber?