Los bonos son anticuados en la era del trabajo del conocimiento

Pilita Clark

Si tuvieras que adivinar, ¿cuánto crees que aumentó el bono promedio de Wall Street el año pasado? ¿Cinco por ciento? ¿Diez por ciento?

Realmente se acerca a un aumento del 20%, a US$ 257.500, muy por encima de la tasa de inflación anual del 7% que reduce las ganancias salariales de los trabajadores ordinarios y es la suma promedio más alta desde la crisis financiera de 2008.

No es muy diferente en otros lugares. En el Reino Unido, una gran cantidad de empresas se están preparando para lidiar con las protestas contra los bonos que ya han irritado a los inversores en todo tipo de compañías, desde el grupo de comestibles en línea Ocado hasta el banco Standard Chartered.

“Pagarles a las personas para cumplir con objetivos de desempeño no siempre es efectivo, e incluso puede ser contraproducente”.

La ira es fácil de entender. Éstos son sólo bonos, pagados además de salarios considerables, por razones que a menudo dejan desconcertados a los inversionistas.

Es difícil imaginar que algo cambie. La idea de pagar por el desempeño está profundamente arraigada. Pero, ¿y si ese concepto es defectuoso?

Dos nuevos estudios sobre el pago por desempeño en el mundo real sugieren que es así, en parte porque muchos sistemas de incentivos como los bonos son anticuados en una era de trabajo del conocimiento.

En muchos países, los bonos surgieron por primera vez en las fábricas durante el siglo anterior para estimular a las personas que realizaban tareas simples y repetitivas a trabajar más rápido y más duro. Era relativamente fácil juzgar cuántos artilugios producía un trabajador individual cada día y pagar una bonificación en consecuencia.

Hoy en día, más trabajadores de oficina colaboran en equipos en tareas complejas que requieren cooperación y creatividad. Eso hace que sea más difícil juzgar exactamente quién está perjudicando o ayudando al rendimiento, pero los bonos han persistido. “Es muy difícil salirse de esa tradición”, dice el profesor Klaus Möller de la Universidad de St Gallen en Suiza. “Se necesita un acto de fe”.

Möller fue coautor de un estudio de vendedores del grupo Hilti con sede en Liechtenstein, una empresa familiar que vende productos y servicios de construcción en 120 países y quería asesoramiento sobre la reforma de sus esquemas de pago por desempeño.

A principios de 2019, 190 vendedores de Hilti en Europa del Este pasaron de un salario que era un 65% fijo y un 35% dependiente del cumplimiento de los objetivos de rendimiento, a un salario fijo casi en su totalidad (se pagaron pequeñas recompensas no monetarias, como cupones para cenas familiares, a los equipos que ganaron competencias internas de la empresa por su desempeño).

Los resultados fueron impresionantes: el grupo de países de Europa del Este superó al mercado por un factor de 1.4 en 2019, el doble de la tasa de 2018. La rotación del personal se redujo en más del 4% y la satisfacción con el pago aumentó en un 19%, el doble del aumento en toda la empresa. Crucialmente, los esfuerzos de ventas no decayeron.

El nuevo sistema tenía ventajas obvias sobre el anterior, que era tan complejo que era difícil entender exactamente cómo funcionaba y generaba hábitos inútiles: el personal se apresuraba a cerrar tratos de ventas para cumplir con los objetivos mensuales, en lugar de dedicarse a fomentar lazos a largo plazo con los clientes más valiosos. Los equipos de Hilti en otros países han adoptado sistemas similares.

Sin embargo, eso no sucederá en una gran cadena minorista alemana que también pidió a los investigadores que evaluaran el pago por desempeño. En este caso, la empresa quería saber si un bono de asistencia reduciría el ausentismo.

Se realizó debidamente un estudio de los empleados aprendices en 232 tiendas a quienes se les ofreció dinero extra o más días de vacaciones si venían a trabajar según lo planeado cada mes. Por desgracia, el bono de tiempo libre no tuvo efecto sobre el ausentismo y el incentivo en efectivo lo empeoró: el ausentismo aumentó en un 45%, el equivalente a más de cinco días adicionales de ausencia al año por trabajador.

“No fue lo que esperábamos”, dice el coautor Timo Vogelsang, de la Escuela de Finanzas y Administración de Frankfurt.

Resultó que pagarle a la gente para que se presentara a trabajar enviaba señales no deseadas. Algunos miembros del personal pensaron que significaba que el ausentismo era prevalente en la compañía; de lo contrario, ¿por qué pagaría la empresa por la asistencia de sus empleados? Por lo tanto, se sintieron menos culpables por estar ausentes. Otros pensaron que demostraba que el trabajo que se les pedía era desagradable y mal pagado, por lo que también se quedaron en casa.

El profesor Vogelsang está de acuerdo en que el bono de asistencia contraproducente agrega peso a otras investigaciones que muestran que los bonos financieros tienen poco efecto obvio en el desempeño de los trabajadores, o pueden no producir el efecto deseado.

Los bonos tal vez funcionen para algunos trabajos, dice. “Pero para el trabajador del conocimiento, es menos claro si vale la pena y es mucho más difícil identificar el desempeño”.