La ineludible tiranía del mal jefe

Pilita Clark

Imagina que tienes poco más de veinte años cuando asistes a la fiesta de Navidad de tu trabajo y terminas colgado boca abajo —sin camisa— de una grúa. Luego imagina que tu jefe se une a la diversión y te golpea el pecho desnudo, repetidamente.

Un joven llamado Ilyas Elkharraz dice que esto le sucedió cuando era aprendiz de carpintero en una empresa de instalación de vidrio en la ciudad australiana de Melbourne en 2020. Cuando un programa de televisión transmitió un vídeo del incidente, fue noticia en todo el mundo.

La semana pasada, su entonces jefe, Steven Yousif, se declaró culpable ante el tribunal de no proporcionar un lugar de trabajo seguro, después de que un regulador lo acusó de “comportamiento de intimidación repetido e irrazonable”.

“La prevalencia de la gestión tóxica es difícil de medir, pero los escándalos muestran que es un problema en todos los sectores”.

Mi primer trabajo fue en Melbourne y tuve algunos jefes dudosos cuando tenía la edad de Elkharraz. Todavía recuerdo haber usado una guitarra para asegurar que la manija de la puerta de mi cabina se mantuviera cerrada en un barco pesquero de Queensland después de que otra mujer de la tripulación me aconsejó que ese tipo de barricada sería útil para mantener alejado al capitán, y así fue.

Pero si ocurrió algo parecido a ese incidente con la grúa, no recuerdo haber oído hablar nunca de ello, lo que plantea dos preguntas: ¿qué tan comunes son los malos jefes y cómo se salen con la suya siendo tan terribles durante tanto tiempo?

La prevalencia del mal jefe depende de cómo se mide el problema. Más de dos tercios de los trabajadores estadounidenses dicen que han tratado con un jefe tóxico y el 31% cree que actualmente trabajan bajo uno, según mostró un informe de Harris Poll el mes pasado.

Esos hallazgos se basaron en un sondeo de 1.233 empleados realizado para descubrir si su supervisor mostraba comportamientos como microgestión, favoritismo, expectativas poco razonables y comportamiento poco profesional.

Pero los académicos que estudiaron a 28.000 trabajadores europeos llegaron a un hallazgo diferente en 2018, utilizando un método de puntuación más elaborado que evaluaba cosas como cuánto elogio o ayuda brindaban los supervisores. Estimaron que el 13% de los empleados tenía un mal jefe y el problema era peor en el sector del transporte. Pero los trabajadores administrativos no son inmunes al maltrato.

Tomemos como ejemplo a Ray Dalio, el multimillonario fundador de Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo.

Se sabe desde hace mucho tiempo que Dalio, que se ha alejado de la gestión diaria, dirigía su empresa de una manera muy poco convencional. Las reuniones de los empleados se grababan y se esperaba que el personal se responsabilizara mutuamente, siguiendo un conjunto intimidante de reglas llamado “Los Principios” y una cultura de “transparencia radical”.

El sistema de Dalio fascinó a los expertos en liderazgo y gestión, incluyendo su idea de que nadie tenía derecho a mantener una opinión crítica en el trabajo sin hablar de ello.

“Es bastante extremo, pero provocador y eso me encanta”, dijo Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard. Otros profesores de la Ivy League escribieron positivamente sobre Dalio en sus libros. Adam Grant de Wharton creó con él una prueba de personalidad que utilizó los conocimientos del multimillonario para ayudar a los empleados “a comprenderse mejor a sí mismos y a los demás”.

Pero un nuevo libro llamado The Fund (El fondo), del periodista Rob Copeland, arroja una luz infernal sobre el reinado de Dalio en Bridgewater. Historias de desequilibrios personales, lágrimas y vigilancia llenan sus páginas.

Según algunos informes, Dalio le dijo “eres una mierda tonta” a una mujer en una reunión de grupo que había sido convocada para discutir por qué ella estaba retrasada en un proyecto. Copeland escribe que la empleada comenzó a sollozar y salió corriendo de la habitación. Después se compartió una grabación del momento con los demás empleados. Me han dicho que “mierda tonta” era un término comúnmente usado en la empresa, y por Dalio sobre sí mismo, para referirse a una persona que no sabía tanto como necesitaba saber.

En otro caso, un hombre contratado para ser director ejecutivo se enfermó, dejó de dormir, desarrolló un aspecto “pálido, a menudo no verbal, destrozado” después de su exposición a la franqueza radical. Renunció después de menos de seis meses.

La página que me horrorizó describe un verso con la palabra p*ta que Dalio cantó en una reunión en el lugar de trabajo frente al personal, en su mayoría mujeres. Pero quizás lo más sorprendente de todo es que el fondo también supuestamente manipuló un sistema que clasificaba a los empleados para mantener a Dalio en la cima.

Esto es sólo una muestra de la atmósfera de culto que Copeland invoca en el libro, que Dalio ha calificado de “sensacionalista e inexacta”.

Sin embargo, si al menos una décima parte de esto es cierta, Dalio era claramente un líder preocupante. Sin embargo, siguió adelante, como hacen muchos. Ser un fundador multimillonario ayudó, y al menos su personal estaba bien pagado. Pero el libro de Copeland es un recordatorio de que los horrores laborales más extraordinarios pueden ocurrir en cualquier tipo de empresa.