Consorcio Financiero es uno de los principales inversionistas institucionales del país, presente en los negocios de seguros, banco y corretaje de bolsa, entre otros. Aunque los orígenes de la firma se remontan a 1916, Consorcio Financiero se constituyó en 1999, tras la compra de las familias Hurtado, Garcés Silva y Fernández Leon a Bankers Trust, hoy Deutsche Bank.
Pese a su trayectoria, el crecimiento del grupo no se ha detenido. Durante los últimos cinco años, la empresa ha multiplicado por tres su facturación, pasando de $1,2 billones (millones de millones) a $3,1 billones a septiembre del año pasado, mientras que sus activos han crecido un 39%, alcanzando $19,6 billones, y el número de empleados escaló de 2.686 a 3.217.
La expansión se ha enfocado en los negocios tradicionales de la compañía. A pesar de que no ha habido novedades en su diversificación, al interior de la compañía se han dado cambios históricos en el último tiempo. Hace un año, el entonces gerente general por más de 24 años, Patricio Parodi, renunció para asumir la presidencia del directorio, mientras que su cargo fue ocupado por Ignacio Ossa, el entonces gerente general de Banco Consorcio.
“Patricio sigue muy ligado a la compañía como presidente del directorio, e Ignacio lleva tantos años en el grupo que es muy conocido en la casa. El foco de Ignacio ha estado en los aspectos tangibles de la organización, como la coordinación entre las filiales, la mejora de la eficiencia e impulsar cada una de las líneas de negocio. Es decir, ha promovido un plan operacional con objetivos específicos, caracterizado por una mirada desde abajo del negocio. Mientras tanto, la estrategia del grupo se ha centrado en el directorio, liderado por Patricio”, detalla el CFO de Consorcio, Renato Sepúlveda, quien cumple 20 años al interior del grupo.
En entrevista con Señal DF, Sepúlveda explica que, más allá del crecimiento de la compañía, el logro del grupo ha sido liderar en rentabilidades y resultados, especialmente en el negocio de seguros. En detalle, este segmento reportó ganancias por $158 mil millones en 2024, posicionándose como la número uno de la industria nacional y sacando un 50% de ventaja a su competidor más próximo.
“Nuestros indicadores de solvencia, superávit de inversiones, exceso de patrimonio y apalancamiento están sobre la competencia. Creemos que somos una compañía bastante sólida y operamos de una manera mucho menos riesgosa que el resto”, detalla el CFO respecto al negocio de seguros.
Sepúlveda, Ingeniero Civil Eléctrico de la Universidad de Chile y MBA en la Universidad de Chicago, explica que las diferencias se deben a la estrategia diferenciadora que viene trazando la compañía respecto a sus competidores, especialmente en el portafolio de inversión, un plan que Sepúlveda sigue de cerca, ya que, a diferencia del rol tradicional del gerente de Finanzas enfocado en los estados financieros, él se ocupa de las decisiones de inversión.
“En la última década hemos recorrido un camino enfocado en reducir el riesgo de las compañías, apoyado por el crecimiento de nuestro negocio bancario. Por otro lado, la estrategia de inversión del negocio de seguros ha migrado hacia una apuesta más fuerte en activos reales, lo que ha dado frutos en los últimos 10 años. En consecuencia, la diversificación del portafolio de inversiones y de los negocios del grupo ha sido clave”, apunta.
La receta de la rentabilidad
-¿Qué rol ha cumplido el negocio bancario en este proceso?
-Durante los últimos diez años, el banco ha alcanzado un tamaño suficiente para funcionar como ecualizador de las compañías de seguros y ayudar a reducir el riesgo del portafolio del grupo. ¿Por qué? Hay que considerar que, en el negocio de rentas vitalicias —el principal segmento del sector seguros—, las inversiones se realizan a un plazo menor que los pasivos, lo que conlleva un riesgo. En cambio, el banco tiene un pasivo más corto pero invierte a mayor plazo, compensando así el riesgo. A esto se suman los retornos que cada negocio genera por sí mismo.
-¿Qué cambios ha experimentado el portafolio de inversiones?
-En Consorcio, la gran apuesta fue reducir toda la renta variable líquida que teníamos en el pasado y reemplazarla por activos alternativos. Hoy, nuestro portafolio de inversión está compuesto en un 85% por renta fija, un 10% por activos alternativos y un 5% por renta variable nacional, a diferencia de hace 10 años, cuando teníamos un 90% de renta fija, 7% renta variable y 3% de alternativos.
-¿Por qué aplicar esta estrategia?
-Esta estrategia nos ha permitido ganar el premio por iliquidez y bajar la volatilidad, en años muy malos para algunos tipos de activos, otros los compensen, logrando así un muy buen retorno ajustado por riesgo y con menor volatilidad. Lo mejor cuando caen las tasas es tener activos reales, acciones y alternativos, ya que su valor aumenta. Por lo tanto, es un enfoque con menor riesgo y mejor retorno que un portafolio exclusivamente de renta fija.
-El efecto se nota en la última línea…
-Sí, los resultados han sido muy positivos y esa diferencia de utilidades en el negocio de seguros se ha mantenido en el tiempo. Tener un mayor porcentaje de activos alternativos y acciones nos ha dado ese premio. Además, contamos con una importante exposición a renta fija extranjera, que ha generado excelentes resultados en momentos de crisis.
-¿Son los únicos con este foco?
-Las compañías internacionales son mucho más adversas a las acciones, mientras que los otros actores locales han comenzado a acercarse, aunque seguimos logrando retornos significativamente mayores que ellos. En promedio, la industria tiene tres puntos porcentuales de mayor exposición a la renta fija. En ese sentido, existe la percepción en el mercado de que la estrategia de Consorcio es más riesgosa.
-¿Hay otro factor?
-Otra de nuestras ventajas es que tenemos a los dueños muy involucrados en el negocio, lo que nos permite tomar decisiones de inversión con mayor agilidad. En Consorcio no tenemos una burocracia a 5 mil metros de altura; aquí hay alguien presente.
-¿De dónde proviene este foco?
-Está en nuestro ADN desde hace más de 20 años.
El 8° banco de la plaza
-¿Cómo ve el desempeño del banco?
-En el banco somos más pequeños. Los resultados han sido buenos y alineados con el año anterior. De todas formas, el negocio financiero sigue en una etapa de consolidación y necesitamos ser muy consistentes en los próximos años para recuperar la rentabilidad a la que podemos aspirar.
-El negocio tiene un ROE cercano al 10%, una cifra que arrastra la rentabilidad del grupo. ¿Dónde está la meta?
-Apuntamos a superar el 12% en el corto plazo.
-¿Qué falta para lograrlo?
-Por lo general, lo hemos conseguido, pero las rentabilidades se ven afectadas cuando los bancos crecen o enfrentan nuevas regulaciones. Sin embargo, a partir del próximo año esperamos obtener mejores resultados.
-¿Cuáles son los desafíos del negocio bancario?
-Uno de los desafíos es aumentar la captación de depósitos a la vista, es decir, lograr que los clientes mantengan su dinero en nuestro banco por más tiempo. Esta es una ventaja con la que cuentan los grandes actores del mercado sobre los más pequeños.
-En este negocio, la escala es clave. ¿Están considerando crecer?
-No vemos crecimiento inorgánico ni nada por el estilo.
-¿Se mantendrán cómo el 8° banco de la plaza?
-La fusión de Bice y Security hará que nuestros competidores que están arriba aumenten significativamente su tamaño. En ese sentido, es complejo escalar en el ranking.
La oportunidad en pensiones
-¿Qué viene para el negocio de seguros?
-Nuestros tres negocios más grandes son rentas vitalicias, seguros de invalidez y sobrevivencia, y seguros de vida con ahorro. En todos ellos, veo oportunidades de crecimiento. La reforma de pensiones, que considero positiva, sigue dejando un déficit respecto al ingreso que los segmentos socioeconómicos medios y altos esperan recibir en su jubilación frente a lo que el sistema les entregará. Para suplir esa diferencia, tenemos una gran oportunidad: la tarea es convencer a las personas de ahorrar más para mejorar su pensión.
-En 2023 cerraron como el actor más grande por patrimonio y resultado. ¿Han mantenido esa posición?
-En patrimonio y utilidad seguimos siendo los más grandes. Tenemos competidores que tienen tamaño de activos similares a los nuestros, sin embargo, nuestras estrategias son muy distintas. Por ejemplo, MetLife es una excelente compañía en la mayoría de los negocios, pero nosotros sabemos rentabilizar mejor las inversiones que respaldan rentas vitalicias. No competimos en precio; somos bastante más conservadores. En seguros de vida, MetLife lo hace muy bien y ahí tenemos desafíos en rentabilidad, mientras que en seguros de invalidez y sobrevivencia somos muy fuertes y ellos no participan
¿Una AFP?: "Difícil"
-¿Prevén cambios en la distribución entre el negocio de seguros y el bancario?
-Apuntamos a un balance del 60%-40%. Temporalmente, las compañías aseguradoras han tomado mayor peso, pero en el mediano plazo deberíamos alcanzar esa distribución.
-En sus inicios, la firma se caracterizó por diversificarse. ¿Seguirá esa línea?
-Es difícil. Ya estamos en todos los productos financieros disponibles, desde la banca hasta los seguros. Otras áreas financieras implican manejar dinero de terceros, y nunca hemos querido asumir ese riesgo. Tenemos, eso sí, un 25% de la AGF de LarrainVial, pero sin participar en la gestión, solo en el directorio.
-¿Y entrar al negocio de AFP?
-Nos preguntan mucho si tendremos una AFP o una Isapre, pero es una decisión del directorio. Personalmente, lo veo difícil y no creo que ocurra.
-¿Cómo ve la fusión Bice-Security?
-En seguros, la fusión nos abre oportunidades de crecimiento. No creo que superen la suma de ambas compañías en participación de mercado, ya que Bice es bastante más conservador que Security. En la banca, en cambio, pasarán a competir en ligas mayores.
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Francisco Noguera
