El CEO no siempre tiene la razón

Richard Branson

No siempre tengo la razón. Puedo admitirlo sin vergüenza porque también es así para todos los demás empresarios y líderes comerciales. A un ejecutivo o gerente se le puede dificultar aceptarlo ante sus empleados, pero es algo que debe tener en mente cualquiera que acepte un cargo de liderazgo.



Mi equipo gerencial dice que 2003 no fue exactamente un año para recordar para nuestro grupo. Casi cuando Apple lanzó su reproductor musical personal iPod, en 2001, un par de personas muy brillantes de Palm me vendieron la idea de su propia versión original del reproductor MP3 y una serie de accesorios. El equipo de administración de Virgin sostuvo firmemente que el análisis financiero no salía bien parado y que tendríamos que vender un gran número de unidades para que todo saliera bien. Insistí en que siguiéramos adelante y lanzáramos nuestro propio reproductor MP3, Virgin Pulse! Sentía que el producto correspondía adecuadamente con nuestra marca, nuestro negocio musical y nuestro patrimonio.

Gastamos US$ 20 millones en diseñar nuestro reproductor de MP3 y en llevarlo al mercado. Aunque el producto y sus sucesores fueron críticamente aclamados en EEUU, Virgin Pulse fracasó y tuvimos que perder nuestra inversión.

¿Por qué no funcionó nuestro producto? Porque Apple tenía una estrategia invencible.

Para Apple, 2003 fue notable porque ese año lanzó su tienda iTunes -mientras que, simultáneamente, empujaba a la baja el precio del iPod con bastante rapidez. Si una compañía rebaja el precio de venta de un producto innovador con suficiente rapidez cuando todavía sigue siendo el actor dominante en el nuevo mercado, nadie más puede alcanzarla porque no pueden ganar suficiente dinero con sus nuevos productos. Cuando Apple lanzó el iPod nano, más barato y pequeño, cerró las puertas a todos los que quisieran apoderarse de una participación de mercado importante en el negocio de la música digital. Y sí, abiertamente admití que me había equivocado; eso nos ayudó a abandonar el mercado en dos años, antes de perder aún más.

Puede ser muy difícil adueñarse de errores propios cuando hablamos de montos importantes de inversión no recuperable. Este temor a la vergüenza impide que los presidentes y jefes hagan su trabajo propiamente y encaren la situación cuando más urge. Si el negocio está desapareciendo, debe enfrentar a su equipo y empezar a ver qué pasa -entre más pronto, mejor. Sólo abandonando la seguridad de su oficina y muestreando usted mismo el producto o servicio, estudiando las ofertas de la competencia y, generalmente, volteando de cabeza la operación, podrá llegar al fondo de lo que ha salido mal.

Cuando haya descubierto el problema, ponga a trabajar a la gente adecuada para solucionarlo. En esta situación, la honestidad es la única política. Si habla abierta y directamente sobre por qué esperaba que funcionara una estrategia, por qué fue un error y cómo fue que usted y su equipo llegaron a la solución que quieren aplicar, entonces su gente podrá aplicarla mejor. No es tiempo de ocultar información ni de echar culpas. Tal vez sea uno de los momentos más difíciles de su carrera, pero no perderá la confianza y respeto de la gente responsabilizándose del problema y admitiendo sus propios errores.

La innovación tiene que ver con el cambio -y cuando sus planes para lanzar un producto o servicio nuevo no salen bien, a veces hay que adaptarse al cambio de las circunstancias en lugar de forzar a la competencia a jugar a alcanzarlo. Como lo he escrito antes: siga adelante. Si eso significa recibir un golpe, entonces recíbalo de frente. Ni siquiera lo vuelva a pensar. Sólo siga adelante.