Cómo lidiar con el pensamiento de grupo corporativo

Pilita Clark

Justo antes de que Steve Baker se unió a la larga lista de parlamentarios del Partido Conservador que perdieron sus escaños en las elecciones de julio en Reino Unido, un periodista le preguntó qué haría si algún día abandonaba la política. Sin dudarlo, el exingeniero de la Real Fuerza Aérea y autoidentificado como “el hombre duro del Brexit” dijo que haría paracaidismo, viajaría en motocicleta y navegaría en un “catamarán rápido”. Esto fue interesante, especialmente para quienes nunca habíamos imaginado que existiera la posibilidad de navegar en un catamarán lento. Pero resulta que Baker también tenía otro plan en mente: enseñarles a las empresas cómo evitar los peligros del pensamiento de grupo.

Acaba de lanzar una consultoría llamada The Provocation People (Los provocadores) con Paul Dolan, profesor de ciencias del comportamiento en la Escuela de Economía y Ciencia Política de Londres (LSE, por sus siglas en inglés), que tiene como objetivo ayudar a las empresas a promover un fructífero desacuerdo interno. El enfoque de su empresa se personifica en parte en la asociación entre Baker, quien una vez dijo que la Unión Europea (UE) debería ser “derribada por completo”, y Dolan, quien nunca ha votado por los conservadores y, en general, preferiría que el Reino Unido se quedara en la UE.

El expolítico conservador Steve Baker y el profesor de la LSE Paul Dolan creen que tienen la respuesta a un persistente problema empresarial.

“¡Estoy cenando con el enemigo!”, dijo Baker cuando hablé con ellos la semana pasada. “Ambos tenemos amigos que se preguntan qué diablos estamos haciendo”. De hecho, los dos comparten importantes tendencias libertarias: se conocieron cuando Dolan se puso en contacto para hablar sobre una sospecha compartida sobre los confinamientos por el Covid y luego fue coautor de un artículo de periódico criticando la idea de los pasaportes de vacunación.

Han pasado más de 50 años desde que el difunto psicólogo investigador estadounidense Irving Janis ideó la teoría del pensamiento de grupo para explicar cómo un equipo de personas inteligentes podía tomar decisiones diabólicamente malas. Janis estudió desastres de política exterior, como el fracaso de EEUU en anticipar el ataque de Japón a Pearl Harbor en 1941 y la fallida invasión estadounidense de Bahía de Cochinos en 1961. Su teoría pronto comenzó a estudiarse en las escuelas de negocios porque parecía obvio que la necesidad humana de consenso significaba que las empresas, no solo los ejércitos, también podrían sufrir de pensamiento de grupo.

De hecho, se dice que múltiples desastres corporativos han sido provocados por el pensamiento de grupo, desde el caso del escándalo del dieselgate de Volkswagen y el colapso de la aerolínea suiza Swissair, hasta la caída del banco Lehman Brothers.

Sin embargo, el pensamiento de grupo persiste. Baker y Dolan son solo los últimos en ingresar en un campo abarrotado de asesores que aún no han erradicado el enigma.

Algunas razones han sido bien documentadas. Tomar mejores decisiones puede consumir tiempo del que la gente carece. También tiende a ser más fácil gestionar un equipo de personas con ideas afines. Sospecho que algunos líderes también prefieren que sus propias opiniones no sean cuestionadas por una excesiva diversidad de pensamiento. Esto fue confirmado en una reciente conversación que tuve con el jefe de una empresa con varios miles de empleados que dijo que se aseguraba de que los altos directivos supieran que él cambiaría de opinión si le presentaban una idea mejor que la que él había estado impulsando.

Hay muchas razones para seguir tratando de solucionar el problema del pensamiento de grupo, como dejan claro los economistas Philipp Carlsson-Szlezak y Paul Swartz en su libro Shocks, Crises, and False Alarms (Choques, crisis y falsas alarmas).

Los últimos cuatro años han traído una serie de falsas alarmas, desde los temores de que el Covid estaba a punto de marcar el comienzo de una nueva depresión, hasta la idea de que los grandes ganadores de la economía digital de confinamiento como Zoom ofrecerían enormes aumentos de productividad. Las empresas que tomaron en serio esas creencias corrieron el riesgo de sufrir daños, por lo que los autores abogan por el “eclecticismo económico”, o una mentalidad libre de cualquier teoría o escuela de pensamiento en particular que ofrece una única respuesta a la evaluación de riesgos.

Con esto en mente, le pregunté a Baker qué tipo de pensamiento de grupo creía que sufría su Partido Conservador mientras enfrentaba la contienda por el liderazgo después de su desastrosa derrota electoral en julio.

“Es la impaciencia”, dijo, explicando que la prisa por obtener respuestas rápidas a problemas económicos y sociales complejos y profundamente arraigados sustentaba la debacle del efímero liderazgo de Liz Truss.

¿Podrían él y Dolan sufrir algún tipo de pensamiento de grupo? Baker hizo una pausa antes de admitir que era posible que ambos sufrieran de una creencia equivocada de que mucha gente necesita romper con el pensamiento de grupo.

“Quizás ya haya empresas que sean increíblemente capaces en la colaboración entre adversarios”, dijo. “Pero, no he visto demasiadas pruebas”.