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Alto contrasteEn los años 80, el profesor de la Universidad de Harvard, Michael E. Porter, postuló su famoso “modelo de las cinco fuerzas de la competencia” donde explicaba las razones del rendimiento superior de una compañía. Los ejecutivos debían analizar diferentes fuerzas de la competencia y luego definir una posición estratégica que les diera una ventaja competitiva sostenible. Podían elegir entre ser líderes en costos o buscar una diferenciación atractiva cobrando mayores precios o una integración de ambas.
La lógica subyacente de este modelo es estructuralista, es decir, la estructura del sector industrial moldea mi estrategia y los resultados que obtengo. Sin embargo, hay industrias donde ha sido a la inversa: elijo mi estrategia y luego moldeo el sector industrial. Tenemos casos como la creación del Ipad y el mercado de los tablets o Facebook y el nacimiento de las redes sociales.
Este nuevo enfoque ha sido sistematizado por los profesores de la escuela de negocios francesa Insead, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, quienes postularon la teoría de la “estrategia del Océano Azul” que se basa en que las ideas y acciones de los actores individuales pueden determinar el panorama económico y sectorial. En su análisis de 150 empresas y 30 industrias por más de 100 años, concluyeron que existe una coherencia estratégica de ciertas compañías que crean espacios de mercado no disputado, haciendo la competencia irrelevante y construyendo marcas muy poderosas. Así la lógica subyacente en los océanos azules es reestructuralista. ¿Cuál es el enfoque más adecuado? La evidencia empírica índica que ambos son complementarios. Al analizar el mercado del retail holandés en el período 1982-2000 se observó una correlación positiva entre el aumento de las utilidades del sector y el número de empresas que entraban al mercado, lo que contravenía los resultados de una estrategia competitiva, donde las utilidades se deberían erosionar por la mayor rivalidad. Es decir, se había creado un mercado no disputado y la competencia no era relevante. Sin embargo, al cabo de 15 años o más, las utilidades finalmente se socavaban y la competencia era determinante, lo que abría las puertas al modelo de Porter.
Antes de escoger su estrategia definitiva debe sopesar si le favorecen las condiciones estructurales del sector o tiene las capacidades, recursos y motivaciones para innovar, y con eso puede finalmente decidir si ahora es un discípulo de las cinco fuerzas o un entusiasta de los océanos azules.
