VER MÁS
MARKET DATA
<%userdata?.email%>
Editar perfil
Salir
(Twitter)
Instagram
Facebook
LinkedIn
YouTube
TikTok
Alto contrasteEl dilema corporativo: control versus generación de negocios
Cuando ingresé como Trainee en Citibank, hace muchos años, una de las cosas que más me llamó la atención en los seis meses que duró el programa para Management Associates...
Cuando ingresé como Trainee en Citibank, hace muchos años, una de las cosas que más me llamó la atención en los seis meses que duró el programa para Management Associates fue cómo, al ir pasando por las distintas áreas del banco debía dedicar los primeros días en cada área a leer intensamente los manuales de políticas y procedimientos que regulaban la unidad en la cual estaría las próximas semanas. Mis compañeros de universidad que fueron a trabajar a empresas locales no vivían esa realidad en sus lugares de trabajo.
El mundo de los negocios y el riesgo siempre van de la mano. Durante mi carrera profesional en empresas multinacionales, muchas veces vi cómo una idea brillante originada en alguna área de negocios, que podía generar buena parte del presupuesto anual en una sola transacción, pasaba siempre por la oficina del contralor, quien daba o no luz verde, independientemente de que esta viniera auspiciada por la alta dirección.
¿Dónde residía el “poder” del contralor para dar el ok o rechazar? En dos pilares: (1) Un entorno organizacional favorable y absolutamente transparente respecto a la necesidad de hacer cumplir todas las políticas que autorregulaban el negocio y sus riesgos, y (2) Gerentes contralores que, además de poseer todas las competencias técnicas requeridas, estaban muy bien equipados con las competencias personales claves para ser exitosos en su trabajo.
En mi paso por bancos tan prestigiosos como Citibank, Chase, Credit Suisse y American Express Bank, vi muchas veces fuertes luchas de poder entre los ejecutivos a la cabeza de las líneas de negocios más rentables y los gerentes de Contraloría o Compliance. Luego, como Head Hunter, entrevistando a muchos gerentes de estas áreas, he aprendido más respecto a las grandes dificultades que tienen cuando se enfrentan a situaciones de eventual quiebre en las políticas, auspiciadas por “top performers” de las empresas, que generalmente gozan de las simpatías de la alta dirección.
En Chile ha causado gran sorpresa el caso La Polar, y lo mismo ocurrió años atrás en Codelco, cuando un trader provocó en pocos meses una situación que generó pérdidas por más de US$ 200 millones, para sorpresa hasta de sus propios jefes. Estos casos pueden volver a pasar o, incluso, pueden estar pasando hoy en más de una compañía, sin ser aún detectados.
Para asegurar la existencia de un gobierno corporativo verdaderamente sólido y eficaz hay mucho “paño que cortar”. No sólo implementar mayores exigencias y accountability a los directores. Es fundamental también decidirse a “invertir en el mejor talento” para liderar las áreas de Contraloría y Auditoría en las compañías. Estas deben estar en manos de ejecutivos realmente idóneos y competentes, con fuerte capacidad de validación transversal y vertical, un nivel de seniority que nadie ponga en duda, una fuerte resiliencia para tolerar las presiones o conductas hostiles que podrán venir incluso de los ejecutivos más empoderados de la empresa, una rigurosidad a toda prueba, y una independencia que no genere dudas dentro de la organización.
Las compañías exitosas poseen además de una potente propuesta de valor para sus clientes, y potentes equipos gerenciales, claras y transparentes políticas de control. La cadena de valor de un sólido proceso de control será tan fuerte como su eslabón más débil.
