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Alto contraste
trabajadores
Pilita Clark
Todo el mundo detesta a un adulador. Los expertos en management advierten sobre la influencia tóxica de los lisonjeros. Los académicos destacan los riesgos para los negocios de estar rodeado de obsecuentes serviles. Los líderes insisten en que jamás se dejan influenciar por los “lamebotas”.
Y, sin embargo, el “lamer botas” persiste. ¿Por qué? Porque funciona. O, mejor dicho, funciona con la frecuencia suficiente como para justificar las humillaciones que conlleva.
“No he podido dejar de pensar en esta molesta realidad del mundo corporativo desde la asunción de Donald Trump, un líder cuyo deseo de contar con subordinados sumisos parece no tener límites”.
No he podido dejar de pensar en esta molesta realidad del mundo corporativo desde la asunción de Donald Trump, un líder cuyo deseo de contar con subordinados sumisos parece no tener límites.
Como ha quedado demostrado, los primeros días de la administración de Trump han sido una auténtica masterclass sobre los riesgos de la obsecuencia.
Basta con analizar el grupo de ejecutivos que fueron seleccionados para hacerle preguntas a Trump cuando el presidente intervino, vía transmisión en vivo, en el Foro Económico Mundial de Davos el mes pasado.
Brian Moynihan, CEO de Bank of America, inició con un comentario cálido recordando la visita de Trump a Davos cinco años atrás, cuando “caminamos entre 150 CEO de todo el mundo y usted conversó con ellos sobre sus políticas”.
Pero cuando le preguntó al Presidente cómo planeaba mantener el crecimiento económico, la conversación tomó un giro inesperado. En medio de una respuesta divagante, Trump acusó de repente a su banco de discriminar a clientes conservadores. “Lo que están haciendo está mal”, sentenció, agregando que esperaba que esa práctica terminara.
El ejecutivo no respondió a este inusual reto público, pero el episodio fue revelador. Darle al jefe lo que crees que quiere puede salir mal.
Aprendí esta lección como periodista político cuando cubría mi primera elección de liderazgo partidario. Para mi sorpresa, un parlamentario que fue de los primeros y más fervientes seguidores del candidato ganador quedó relegado a la banca cuando se anunció el nuevo gabinete.
“La lealtad no siempre paga”, me dijo un veterano de la política, explicando que la demostración excesiva de fidelidad del diputado hizo que fuera fácil pasarlo por alto para un cargo de peso. ¿A quién iba a reclamar? He visto esta dinámica repetirse en oficinas corporativas, por lo que siempre me ha parecido preferible adoptar un enfoque más audaz, como el que tomó otra ejecutiva bancaria en Davos al interpelar a Trump.
“Creo que no me conoce tan bien como a mis compañeros de panel”, dijo Ana Botín, presidenta de Santander, al presentar su banco como una institución de gran tamaño con 170 millones de clientes. “Eso es más que mi amigo Brian (Moynihan) o Jamie (Dimon)”, añadió entre risas y aplausos, antes de preguntarle a Trump cuán rápido cumpliría sus promesas de desregulación y reducción de burocracia.
Trump respondió que conocía bien su banco y que “usted ha hecho un trabajo fantástico”. El volátil Presidente podría cambiar de opinión en cualquier momento, pero la sutil demostración de independencia de Botín es un recordatorio de que se puede avanzar sin recurrir a la obsecuencia descarada.
Este es un mensaje que también aparece en un próximo libro, “Managing Up: How to Get What You Need From the People in Charge”, de Melody Wilding, profesora de comportamiento humano en Hunter College de Nueva York.
Wilding no es partidaria de la adulación. Defiende la importancia de comprender las necesidades del jefe y ganar su apoyo mediante una comunicación efectiva.
Pero sí recomienda estrategias para hacerse notar, como tomar el ascensor en vez de las escaleras si eso aumenta las probabilidades de encontrarse con alguien influyente, o sentarse cerca de los tomadores de decisiones en las reuniones para facilitar la conversación.
