Gestión de la transformación

Nadie duda que vivimos una nueva y profunda revolución industrial, donde la “hiper conectividad e instantaneidad” se levantan como íconos que caracterizan esta realidad. Las implicancias son grandes para todos los actores en el mundo corporativo, principalmente para los CEOs. Es que, en este nuevo mundo, ya no es suficiente mostrar mejoras incrementales para dejar atrás a la competencia. Aunque suene teórico y agotador, ganar hoy es una función de la transformación continua; de la forma en que hacemos negocios, nos relacionamos con los clientes, gestionamos la información, etc.

Los catalizadores tecnológicos de esta nueva revolución industrial ya están aquí, aunque en distintos niveles de desarrollo de cara a los mercados. La “tecnología digital omnipresente” es una impresionante realidad; y la nube, los sensores, y celulares, confluyen todos en lo que hoy llamamos el “Internet de las Cosas”, un nuevo campo que hará más inteligentes a las máquinas y más capaces a las personas (autos sin chofer, casas, fábricas y ciudades inteligentes, y lo que la imaginación produzca).

Sin embargo, no debemos equivocarnos: transformar un negocio puede ser mucho más complejo que tener una actitud de negocios disruptiva. Los “disruptivos” son generalmente emprendedores comenzando algo, que juegan a la ofensiva, y llevan una mochila liviana, donde las ideas y convicción son la carga más importante. Por el contrario, empujar una transformación en una compañía establecida, con una significativa estructura de activos y requerimientos de capital, es muy diferente. Aquí debe balancearse una fuerte ofensiva en lo nuevo, con una sólida defensa del core business.

En este contexto, cualquier gerente general enfrentado a un proceso de transformación de esta naturaleza, debiera tener en mente algunas consideraciones. La primera; entender que el “core” del negocio debe mantenerse sano a toda costa, ya que éste provee de la plataforma y flujo necesarios para, en paralelo, lanzar “movidas disruptivas” con alto valor potencial. La segunda, tiene que ver con la aceptación de que se acabaron los días en que se definían estrategias para muchos años; la agilidad es hoy tan importante como el contenido de una estrategia, y éstas tienen un ciclo de vida cada vez más corto. La tercera se relaciona con la decisión de correr todas las millas extras para atraer al mejor talento disponible. La diferencia entre bueno y excelente es el orden de magnitud. La cuarta tiene que ver con la definición de un propósito significativo que sirva como un norte permanente que guíe al CEO y a toda la organización en el tránsito por este camino lleno de cambios e incertidumbre, tan propios de la transformación.