Sears el Amazon del siglo XIX que no supo reinventarse

Como a veces sucede, Donald Trump lo dijo de la mejor manera: “Para alguien que es de mi generación, Sears Roebuck era una gran cosa”, le comentó a periodistas el lunes, discutiendo la “triste” noticia de que la cadena minorista se había declarado en bancarrota.

El presidente estadounidense tiene 72 años, y ese es el mayor problema al que se enfrenta Eddie Lampert, el gestor de fondos de cobertura que ha estado al mando de Sears desde que se fusionó con Kmart hace trece años: la mayoría de las generaciones posteriores de estadounidenses no recuerdan una época durante la que hubiera sido una gran cosa.

Es revelador que la mayoría de los obituarios corporativos escritos esta semana comenzaron en otras décadas. Los historiadores reflexionaron sobre los inicios de la compañía como una Amazon fuera de línea del siglo XIX, utilizando las tecnologías disruptivas de su época (los catálogos, los ferrocarriles y los servicios postales rurales) para llevar de todo, desde armas de fuego hasta casas para ensamblar, a las crecientes clases de consumidores del país.

Hubo recordatorios del inspirado giro que había convertido a Sears en la tienda minorista más grande de EEUU en los ‘60: cómo se adaptó a la era del automóvil al abrir tiendas por departamento; cómo sirvió de tienda ancla en los centros comerciales que crecieron con la población suburbana estadounidense que amaba los automóviles después de la Segunda Guerra Mundial; y cómo, a medida que los baby boomers pasaban de comprar casas a acumular ahorros, Sears se diversificó con marcas financieras como Dean Witter y Discover. Sin embargo, Sears se ha estado desvaneciendo desde que la Torre Sears reclamó el orgulloso título de ser el edificio más alto del mundo en 1973. Primero fue Walmart, desde su cuadrada sede en Bentonville, compitiendo para obtener un poder de fijación de precios que Sears no podía igualar. Luego fue Jeff Bezos, convirtiendo a Amazon en una “tienda de todo” que avergonzaba al catálogo de Sears.

En lugar de descifrar cómo podía nuevamente diferenciarse, Sears pasó décadas deshaciéndose de activos y reestructurando lo que quedaba. Actualmente, la compañía que definió el auge de los consumidores estadounidenses en el siglo XX se encuentra en peligro de liquidación, incluso cuando la confianza del consumidor ha alcanzado nuevos máximos. ¿Qué salió mal? ¿A quién se debe culpar? ¿Y todavía existe un futuro para un ícono empresarial estadounidense de 132 años?

Mala administración

Para citar nuevamente a Trump: “Sears ha estado muriendo desde hace muchos años. Obviamente, ha estado indebidamente administrada durante muchos años”. El año en que Lampert se hizo cargo de Sears, con una exitosa reputación después de convertir a un Kmart en bancarrota en una máquina de dinero, la revista Business Week escribió que el inversionista, capacitado en Goldman, podría ser el próximo Warren Buffett.

Sin embargo, él parece haber ignorado una de las máximas más duraderas del multimillonario de Omaha: “Cuando una gerencia con reputación de brillantez aborda un negocio con una reputación de mala economía, es la reputación del negocio la que permanece intacta”. Lampert había dicho que su objetivo era hacer de Sears “una gran compañía cuya grandeza fuera sostenible durante generaciones futuras”. (El modelo de longevidad que citó, el de General Electric, actualmente parece desafortunado). Pero siempre hubo dos elementos que le faltaban a su receta: un instinto de comercialización y la capacidad de expresar lo que representaba la marca.

A medida que Lampert se enfocó en la ingeniería financiera y pasó por cuatro directores ejecutivos antes de ocupar él mismo la posición, se dificultó cada vez más encontrar una razón por la que un comprador debería visitar una de sus tiendas cada vez más anticuadas. Y cuando las pérdidas lo obligaron a reducir la red de ubicaciones de Sears, él tardó en encontrar otros puntos de venta para las marcas saludables de Sears, como la de herramientas Craftsman o la de electrodomésticos Kenmore, en línea o en mercados fuera de Norteamérica.

Lampert no pudiera haber predicho que se produciría una devastadora recesión poco después de comprar Sears, o que las bajas tasas de interés que siguieron lo obligarían a inyectar miles de millones de dólares en su fondo de pensiones. Los anteriores inversionistas en las ya quebradas empresas Toys R Us, Brookstone o Mattress Firm estarían de acuerdo en que él no estaba solo en la incorrecta interpretación de cuán rápido pueden cambiar los hábitos de los compradores.

Por cada analista convencido de que Lampert hundió a la compañía, existe otro que dirá que habría quebrado hace mucho tiempo sin sus esfuerzos. A través de ventas y retroarrendamientos, de préstamos, de reestructuraciones de deudas y de ofertas de compra de submarcas -muchas de las cuales generaron preocupaciones en cuanto a que él estaba salvando los activos más saludables para él mismo-, él hizo todo lo posible para comprarle más “pista” a Sears. Todo, es decir, excepto convertirla en una tienda minorista distintiva, atractiva o relevante.

Lo que queda

El compromiso de Lampert con Sears parece genuino. Dirigiéndose a los 68 mil empleados restantes esta semana, él dijo que era casi tan difícil como hablar en el funeral de su padre a los catorce años. Incluso actualmente, él está hablando de invertir más dinero en la compañía.

Él debería reducir sus pérdidas. Enterrados bajo su carga de deuda, todavía existen algunos activos aceptables en Sears, desde Kenmore hasta las operaciones de reparación de automóviles y electrodomésticos. Una de las cosas que el sistema de bancarrota estadounidense logra es ayudar a extraer negocios viables de los escombros. Se encontrarán compradores, y puede que Lampert sea uno de ellos. Pero ninguno de esos activos se ve realzado por la gastada marca de Sears.

Lampert les ha recordado a los inversionistas que no se puede reestructurar un minorista para devolverle la relevancia, y que incluso las compañías centenarias necesitan seguir ganándose su futuro. Sears alguna vez les proporcionó a los consumidores estadounidenses algo que no podían encontrar en ningún otro lugar. Fue una gran cosa para muchos de ellos, pero ya no la necesitan.