Se buscan más jefes en el taller

Para obtener más información sobre este tema, quise ver cómo funcionaba el trabajo de edición de noticias desde la última vez que trabajé en esa mesa en Londres, hace muchos años.

Es evidente que mucho ha cambiado desde entonces. La página de inicio en línea absorbe toda la atención y un equipo completamente diferente de editores maneja el periódico impreso. Pero muchas cosas siguen siendo iguales, como la ansiedad que revuelve el estómago provocada por la posibilidad de insertar un error en la prisa por publicar. Y el miedo desgarrador de recibir una historia tardía y confusa que no necesita edición sino una cirugía completa. Y la velocidad implacable del trabajo.

Demasiados directivos evitan pasar tiempo con los trabajadores que realizan las tareas de las que depende la empresa.

“¿Estás bien?”, murmuró el editor de noticias, un hombre que conozco desde hace casi 20 años, mientras yo intentaba unirme a una sesión de la primera reunión matutina de noticias de los principales editores. Nerviosa, finalmente logré poner el sonido mientras él explicaba por qué yo estaba allí, después de lo cual se lo agradecí y lo llamé Tim en lugar de su nombre real, que es Tom.

Esto fue un recordatorio de algo que yo había olvidado en mis años alejado de ese trabajo. Es mucho más difícil de lo que parece desde afuera.

La experiencia confirmó que los líderes empresariales que hacen lo que el nuevo director ejecutivo de Boeing, Kelly Ortberg, hizo la semana pasada merecen mucho crédito.

Cuando Ortberg expuso sus planes para restaurar la confianza en el asediado gigante aeroespacial, destacó uno en particular: instalar ejecutivos en las fábricas como parte de “un cambio cultural fundamental”.

“Necesitamos saber qué está pasando, no solo con nuestros productos, sino con nuestra gente”, dijo. “Necesitamos evitar que los problemas se agraven y trabajar mejor juntos para identificar, solucionar y comprender la causa raíz”.

Esto parece obvio para cualquier empresa, y más aún para una que se está recuperando de las consecuencias de dos accidentes fatales de su avión de mayor venta, el 737 Max.

Sin embargo, si realmente fuera evidente, no habría titulares cada vez que alguien como Ortberg emite un edicto de este tipo. O cuando Home Depot le dice al personal de la oficina corporativa que trabaje un día completo en una de sus tiendas cada trimestre, como hizo este año. O el director ejecutivo de Uber, Dara Khosrowshahi, revela que ha estado trabajando como conductor a tiempo parcial, como hizo el año pasado.

Tal vez hay más jefes de los sabemos que pasan tiempo respondiendo quejas de clientes en las redes sociales, como Greg Jackson, director ejecutivo de la empresa de suministro de energía Octopus Energy del Reino Unido. O que deciden que un humano puede ajustar el burlete de una ventana de un automóvil más rápido que un robot probándolo él mismo en una línea de ensamblaje, como hizo Elon Musk en Tesla.

Pero lo dudo. Por un lado, hay pocos directores ejecutivos como Musk. Además, dirigir una empresa es difícil. Puede ser fácil quedar atrapado en drama diario. Una noche, cuando Khosrowshahi estaba llevando a un pasajero al aeropuerto, tuvo que ignorar lo que, según el Wall Street Journal, eran llamadas telefónicas frenéticas de su director jurídico quien intentaba decirle que la red de la empresa había sido pirateada.

También hace falta mucha confianza para exponerse al ridículo de subordinados que saben más sobre cómo se hace un trabajo, especialmente en el caso de directores ejecutivos que no están familiarizados con la industria a la que se incorporan.

Pero sospecho que muchos ejecutivos se alejan del trabajo de la fábrica porque han sucumbido a un aspecto del envenenamiento por poder, o la forma en que cambia el comportamiento cuando se llega a la cima.

En este caso, creen que, ya que están a cargo, entienden todo lo que necesitan saber para liderar bien, incluso cuando es palpable que no lo saben. Los académicos llaman a esto la “falacia de la centralidad” y puede ser algo desalentador de ver. Solo hay que hablar con cualquier trabajador cuyo jefe despistado le pide repetidamente que haga algo que no es viable.

Por supuesto, la experiencia práctica por sí sola no garantiza el éxito. Laxman Narasimhan pasó por 40 horas de formación de barista antes de asumir el cargo de director ejecutivo de Starbucks y el año pasado dijo que seguiría trabajando detrás del mostrador medio día cada mes. Fue despedido 17 meses después. La caída de las ventas y un inversor activista probablemente siempre superarán incluso la mejor técnica de preparación de un frappuccino.