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Alto contraste
Pilita Clark
No hay una forma agradable de ser despedido. Pero imagina cuánto peor sería si tu empleador declarara que está eliminando a los empleados de bajo rendimiento.
Miles de trabajadores este año no han tenido que usar su imaginación. Mark Zuckerberg, de Meta, le informó a su personal en enero que había “decidido elevar el estándar en la gestión del rendimiento y despedir a los empleados de bajo rendimiento rápidamente”, una medida que se espera elimine unos 3.600 empleos.
Poco después, los trabajadores afectados por la purga generalizada de empleados federales de la Administración Trump recibieron notificaciones de despido que decían: “Con base en su desempeño... no han demostrado que su empleo continuo en la Agencia sea de interés público”. Esta semana, en el Reino Unido, los ministros anunciaron que facilitarían la destitución de funcionarios con bajo rendimiento.
Cada caso plantea una pregunta sorprendentemente difícil de responder: ¿cómo sabe una empresa que está despidiendo a personas que realmente quiere perder? El problema es que una buena gestión del rendimiento requiere el tiempo y la atención de los gerentes, pero las empresas preocupadas por los costos están reduciendo cada vez más su plantilla, un proceso conocido como “unbossing”, o reduciendo el número de jefes.
Ésta es una de las razones por las que incluso los sistemas de evaluación cuidadosamente diseñados tienen dificultades para captar plenamente el rendimiento de cada trabajador.
Esto, a su vez, explica por qué las evaluaciones siguen siendo tan impopulares.
Los empleados piensan que son injustas e inútiles. Los gerentes las consideran poco fiables y una enorme pérdida de tiempo.
Deloitte revisó sus evaluaciones tras descubrir que la organización dedicaba casi 2 millones de horas al año a un sistema de gestión del rendimiento que generaba puntuaciones que revelaban más sobre los evaluadores que sobre los evaluados.
Incluso los jefes de recursos humanos (RRHH) tienen dudas. Sólo el 2% de los directores de RRHH de las empresas de Fortune 500 están convencidos de que su sistema de gestión del rendimiento inspira a sus empleados a mejorar, según datos de Gallup del año pasado.
Es frustrante para quienes están condenados a trabajar con empleados que no rinden, ya que pueden identificarlos fácilmente. Su trabajo es deficiente. Roban ideas. No cumplen los plazos. Nunca reconocen sus errores ni aprenden de ellos.
Con demasiada frecuencia, estos individuos sufren delirios de idoneidad y competencia o, peor aún, son expertos en convencer a sus superiores de que son irremplazables.
Se supone que la evaluación integral, basada en la retroalimentación anónima de compañeros y subalternos, no sólo de gerentes, aborda estos problemas.
Por desgracia, también puede ser imperfecta. Los subalternos temen represalias. A los compañeros no les gusta criticar a sus colegas. Y los sistemas mal diseñados pueden ser manipulados.
Algunas empresas han abandonado las evaluaciones tradicionales en favor de la monitorización y la retroalimentación continuas. En teoría, esto debería ser mejor que las revisiones menos frecuentes, pero, una vez más, requiere tiempo del que carecen muchos gerentes.
En última instancia, las evaluaciones de desempeño parecen condenadas a ser un trabajo en desarrollo. Esto es un pequeño consuelo para cualquiera que trabaje para una empresa que decidida eliminar a los empleados de bajo rendimiento.
