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Rosen cuenta por qué dijo no a la venta: "Nos dimos cuenta que éramos fuertes"

La historia de Rosen en el país es la de la clásica empresa familiar. Comenzó en 1958 y durante casi 60 años la empresa ...

Por: Equipo DF

Publicado: Viernes 27 de junio de 2008 a las 05:00 hrs.

La historia de Rosen en el país es la de la clásica empresa familiar. Comenzó en 1958 y durante casi 60 años la empresa se manejó netamente como familiar, en manos de los Rosenberg, hasta que comenzaron los intentos por profesionalizar la firma, hoy en manos de la segunda generación.

En ese proceso, el broche de oro lo pondría la asociación con Linzor y Venture Capital, empresas que le darían un impulso a Rosen para concretar sus planes de crecimiento. Pero las negociaciones no llegaron a puerto, lo que no ha implicado que la firma deje de lado esos objetivos.

Así es como tras la caída de las negociaciones se han propuesto profesionalizar al máximo la administración de la firma, escenario en el cual Jorge Rivera quedó a cargo de la gerencia general de la empresa, reemplazando a Mauricio Rosenberg –segunda generación de la familia-, quien ahora supervisará la operación desde la vicepresidencia ejecutiva.

“La etapa que faltaba como compañía era tener un gobierno corporativo, aunque la profesionalización es un proceso antiguo”, reflexiona Jorge Rivera, ejecutivo al que la familia Rosenberg le ha detallado sus metas muy claramente.

“La idea es doblar el valor de la compañía y que de aquí a tres años esté valorizada en US$ 350 millones”, señala Rivera, y añade que mientras él enfoca sus energías en lograr este objetivo “Mauricio va a jugar un rol preponderante a nivel de consolidación estratégica”.

Cómo van a conseguir estos objetivos, de qué verdaderamente trata esta reingeniería y por qué dijeron no a una asociación, son las preguntas que Mauricio Rosenberg contestó.

-¿Cómo vivieron el proceso en el que finalmente declinaron asociarse?

-Creo que la familia se dio cuenta de que los proyectos que tenía Rosen eran muy valorados y que teníamos un sólido equipo y valor de marca, lo que hizo que se unificaran visiones.

-¿Pero por qué en un momento quisieron asociarse y luego cambiaron de opinión?

-Diría que por una falta de seguridad y de experiencia. Nos dimos cuenta que podíamos ser eficientes. Además, durante el proceso se nos acercaron bancos de inversiones que nos explicaron que podíamos prepararnos para la apertura bursátil solos. Ese es nuestro plan, de aquí a tres años doblar el valor de la compañía y abrirnos a bolsa.

-¿Por qué elegir el riesgo de hacerlo solos?

-Porque ya teníamos bastantes años en el extranjero con una presencia hasta ahora tal vez tímida y podíamos arriesgarnos. Exploramos ese tercero (socio) y no es que las ideas fueran divergentes, pero el tema también pasó por un no acuerdo en el precio final. También influyó la inexperiencia en la evaluación de este proceso del que no estábamos muy seguros, pero se nos acercó gente que nos dijo que sí se podía hacer.

-Tras la decisión ¿Cómo proyectan el desarrollo de la empresa?

-Luego de la negociación con los fondos, la familia concluyó que era muy importante desarrollar un gobierno de empresas en el cual tuvieran entrada personas externas. Comenzado ese proceso se hizo la modificación donde Jorge Rivera queda a la cabeza y además en el directorio hemos quedado de aquí a fin de año incorporar a dos directores externos.

-¿Descartan integrar a la administración de la firma la tercera generación de la familia?

-La idea es profesionalizar al máximo la empresa y el gobierno corporativo definirá las características que tengan que tener las personas de la familia, y podemos evaluar mantenernos inclusive sólo como accionistas.

-¿Ven a Rosen hoy con más fuerza?

-Nos dimos cuenta que la compañía era fuerte por sus proyectos. Tenemos un plan de inversiones de US$ 10 millones y que se iba a realizar con los fondos, pero ya están avanzadas las negociaciones con la banca para financiarlo.

-Tras el episodio, ¿cuáles son los proyectos más importantes en carpeta?

-Aún no se ha determinado toda la cantidad de aperturas, pero vamos a ampliar la cobertura en Colombia y a mejorar la eficiencia. La idea es tener producción en Perú y Argentina. Ahí vamos a partir con fábricas de colchones y camas y a partir de septiembre llegan las maquinarias. Desde el punto de vista estratégico contar sólo con la planta de Temuco era un riesgo y queremos promover una descentralización.

-¿En el extranjero está descartada la incorporación de socios?

-No, no está descartada y todo depende de la intensidad y velocidad que se le quiera dar a cada mercado.

-¿Han evaluado adquirir operaciones menores?

-Sí, se han evaluado. Sobre todo hemos analizado la posibilidad de integrar a la cadena un proveedor que nos pueda abastecer de los respaldos y veladores; tenemos que evaluar si eso nos da más valor agregado, pero siempre dentro de nuestro negocio.

La vía de crecimiento

Las tareas del nuevo gerente general de Rosen, Jorge Rivera, no son fáciles, ya que deberá supervisar el plan de crecimiento de la firma.
Según explicó el ejecutivo el proyecto más próximo es la puesta en marcha de sus operaciones industriales en Argentina y Perú.
"Movemos un promedio de 100 contendores al mes lo que es un volumen muy grande", señala.
A este proyecto se sumará la apertura de cinco locales en Colombia en un plazo de aquí a cinco años.
Paralelamente, la empresa quiere consolidar su presencia en Perú, donde tiene un 45% del mercado de los colchones de resorte, Ecuador, Argentina, y volver al mercado brasileño donde estuvo en el pasado por medio de fraquicias.

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