Javier Zabala

Peligrosa ignorancia

Javier Zabala Director FocusAdvisor

Por: Javier Zabala | Publicado: Jueves 26 de noviembre de 2015 a las 04:00 hrs.
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"¿Por qué tendría que tener una autocrítica? ¿Cómo podría haber evitado estas prácticas?" Estas declaraciones a la prensa de uno de los CEOs de los fabricantes de tissue coludido con la competencia reflejan al menos un muy débil entendimiento de cómo influyen los valores y la cultura en una empresa, y la responsabilidad y herramientas del directorio y de los altos gerentes en moldearlos y difundirlos.

Se dice que la cultura de alguien es cómo se comporta cuando cree que nadie lo está mirando; y en una organización más grande efectivamente el comportamiento y las competencias de cualquier empleado son la manifestación de la cultura de esta a nivel de individuos. A nivel de grupo la manifestación de la cultura son el tipo y la forma de las interacciones entre las personas, y a nivel más impersonal, son los procesos que sigue la empresa para desarrollar su negocio. En una capa más superficial los resultados más medibles de la cultura son el engagement individual, el sentido de equipo y comunidad, y finalmente los resultados cuantitativos.

Puede que este desorientado CEO haya estado demasiado enfocado en estas capas más intermedias y visibles de la cultura, pero que se haya olvidado de lo que motiva todo lo anterior. Lo más profundo de la cultura, que precede lo que la organización hace y obtiene, es en lo que cree. Son los valores por los que se guía. Estos valores tiñen todo desde lo más profundo, configurando los modelos mentales de los individuos, y hasta la forma en que se construye el organigrama (por ejemplo jerárquico versus empoderador).

Más que estar complacido por el inamovible market share, el gerente debió haber puesto más atención en las capas más profundas de su empresa, para identificar mejor los valores que compartía la comunidad de trabajadores y gerentes bajo su mando, y concluir si los comportamientos individuales, y las dinámicas interpersonales los estaban reflejando. Y en cuanto a procesos debió haber sabido entregar guías claras, para luego implementar autoevaluaciones permanentes, revisiones entre pares, y auditorías externas.

Finalmente, buena parte de la dinámica se pudo haber dado por un efecto de manada, dado que la empresa en cuestión es conocidamente poco diversa, y que los gerentes despedidos después del caso llevaban todos más de 15 años en la misma división. Tantos años de no oxigenar, de no traer de fuera profesionales adecuadamente diferentes, resultó en que finalmente el nuevo CEO contratado para su reemplazo fuese -justa pero tardíamente- un externo.

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