Javier Zabala

Agentes perturbadores, adversidad y resiliencia organizacional

Javier Zabala Director, LUMINIS Consejeros

Por: Javier Zabala | Publicado: Martes 1 de marzo de 2016 a las 04:00 hrs.
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La Real Academia Española define la resiliencia como la capacidad de adaptación de un ser vivo frente a un agente perturbador o un estado o situación adversos. Habría que preguntarle a la RAE a quién se refiere con “un agente perturbador” para el caso de Chile, pero el tipo de situaciones adversas que esperar durante el 2016 están más o menos identificadas. Sin embargo los empresarios y CEOs se preguntan cuál será la intensidad de los shocks que se vayan presentando y, tal vez peor aún, cuáles de estos serán autoinfligidos por los propios gerentes de las empresas de forma pasiva o activa.

Ante esta situación resulta provechosa una reciente encuesta y estudio del Economist Intelligence Unit de cómo prepararse para resistir estos embates, reaccionar a estos y tal vez incluso anticipárseles. Esta abarcó globalmente a más de 400 altos ejecutivos de empresas pequeñas, grandes e inmensas; tanto nacientes como centenarias.

Casi 90% de los encuestados concuerdan que la resiliencia es prioritaria para sus negocios, y 80% dice que es indispensable para crecer a largo plazo. Incluso más del 60% opina que puede ser una fuente de competitividad. Pero menos del 30% cree que la resiliencia está completamente inmersa en su organización, y solo un 44% cree que lo estará dentro de tres años, por lo que hay una brecha entre aspiración y desempeño.

De los diez principales factores en los que enfocarse los encuestados opinaron que los primeros cuatro tienen que ver con factores individuales y de organización: Entender las necesidades del cliente, contar con staff bien entrenado y competente, tener líderes ágiles y dinámicos, y contar con gobernanza que abarque toda la firma. Y casi inversamente, los principales obstáculos que identificaron fueron la falta de conocimiento y competencias, un insuficiente compromiso gerencial, y la necesidad de enfocarse en asuntos financieros urgentes. Precisamente en cuanto a este último punto el estudio resalta que pensar acerca de la resiliencia cuando no está ocurriendo una catástrofe es un sello de una organización resiliente.

Dado lo anterior, para los dueños de empresas, directores y altos gerentes caben las preguntas: ¿Cuento con el tipo de gerente que proactivamente se anticipa a escenarios futuros? ¿Mis más altos ejecutivos son del tipo que entienden, viven y comunican una cultura que instiga a la organización a cambiar y responder al mercado? ¿Frente a la adversidad, son capaces de equilibrar lo urgente y lo importante, en función de una visión de largo plazo?

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