2015 fue el mejor año de la carrera profesional de Scott Barshay, un famoso abogado especializado en empresas. Ese año, Barshay prestó asesoramiento legal sobre operaciones financieras por valor de 300.000 millones de dólares (245.000 millones de euros), siendo la más importante la adquisición por 82.242 millones de euros de la cervecera SABMiller por AB inBev.
El letrado generó alrededor de 82 millones de euros para su bufete, Cravath, Swaine & Moore, uno de los más prestigiosos de Estados Unidos. Sólo cuatro meses después, dimitió, frustrado con el viejo sistema de Cravath, Swaine & Moore, centrado en pagar a sus socios en función de su posición en el bufete y de los años que llevan trabajando en él, y no en función de su rendimiento. Barshay decidió fichar por a Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison.
Este bufete de Nueva York accedió a pagarle más de 8 millones de euros al año, una remuneración acorde con la gran cantidad de empresas a las que había asesorado, entre ellas pesos pesados como Qualcomm y Kraft Heinz, con la esperanza de que incrementara considerablemente las operaciones corporativas del bufete.
Sacudida
La decisión sacudió al mundo de la abogacía. Convertirse en socio de un despacho como Cravath, que tiene contactos de alto nivel con empresas y políticos de renombre, se considera la cumbre del sector jurídico. El bufete intentó restar importancia a la salida de Barshay, argumentando que su cultura e historia podrían resistir la marcha de un abogado. Pero no fue un incidente aislado. El año pasado, dos socios más jóvenes que Barshay se fueron a Kirkland & Ellis, otro bufete con una estrategia agresiva para atraer a los mejores abogados con grandes sumas de dinero.
Los abogados no ganan poco dinero en Cravath: según diferentes informes, el salario anual de los júnior en el primer año es de 147.000 euros, mientras que los socios capitalistas -que poseen una participación en el bufete- ganan como media alrededor de 3,27 millones de euros al año, dependiendo del volumen de negocio. Pero hay una serie de despachos que están decididos a ofrecer mucho dinero para conseguir los servicios de letrados superestrella. Este comportamiento ha creado una dinámica en la que los mejores abogados pueden exigir salarios como los de los principales banqueros de inversión y gestores de hedge funds o incluso los mejores deportistas.
Este tipo de deserciones amenazan la cultura del desde la cuna hasta la tumba de bufetes estadounidenses muy respetados como Cravath Swaine & Moore y de británicos como Slaughter and May. Su sistema de pagos se denomina lockstep -rígido o cerrado- y su objetivo es garantizar el compañerismo entre los socios. Por ejemplo, si un experto en adquisiciones tiene un cliente que necesita a un abogado para un caso antimonopolio, es más probable que recomiende a un compañero que conozca mejor el tema que se quede él con el caso si eso no afecta a su sueldo.
La antítesis de este sistema es el modelo come lo que matas, es decir, que después de compartir ciertos costes, los socios se quedan con la mayor parte o con la totalidad del dinero que han generado. Entre estos dos sistemas se encuentra el lockstep modificado. En este caso, parte de los beneficios se comparten en función de la antigüedad, pero de alguna forma se recompensa a los mejores socios del bufete que generan más ingresos y mejoran su reputación.
"Cada vez es más difícil retener a los abogados estrella especializados en operaciones corporativas con un modelo lockstep puro. Les ofrecen sumas de dinero enormes", dice Brad Karp, presidente del bufete Paul, Weiss, que tiene un sistema lockstep modificado. Si en un bufete los socios más antiguos ganan tres veces más que los jóvenes, simplemente por haber estado allí más tiempo, es normal que los jóvenes se vayan a otro donde se reconozca su talento.
El modelo lockstep lo creó Paul Cravath, quien en 1883 representó a George Westinghouse en su caso judicial contra Thomas Edison sobre la patente de la bombilla. Cravath es un bufete pequeño según los estándares actuales, pero sigue siendo uno de élite cuyo status se basa en la maestría de sus servicios jurídicos en adquisiciones y juicios complejos en los que hay mucho dinero en juego. Cada verano Cravath contrata a un gran grupo de estudiantes de derecho destacados para que ayuden a sus socios sénior. Menos del 10% llegarán a ser socios, tal vez después de ocho o nueve años. Los abogados júnior trabajan hasta 100 horas a la semana y van rotando por grupos, casos y proyectos para conocer todos los aspectos de la abogacía y ser versátiles. Los clientes no "pertenecen" a un abogado en particular, sino al bufete en general.
Los que siguen el camino trazado y llegan a convertirse en socios de Cravath tienen una carrera de por vida que les garantiza un salario anual de varios millones de dólares. En sus 200 años de historia, Cravath casi nunca ha contratado a abogados de otros bufetes. Y aunque algunos socios se han ido para trabajar en el Gobierno, en la banca o para ser consejero general de alguna de las compañías de la lista Fortune 500, hasta hace poco era prácticamente inconcebible que uno se fuera voluntariamente a otro bufete.
"El sistema de Cravath está diseñado para desarrollar nuestro talento de manera orgánica. Esto garantiza que haya una alta calidad constante en toda la empresa y fomenta una cultura colaborativa y centrada en el cliente que nos permite prestar el mejor asesoramiento a nuestros clientes. Seguimos estando seguros de que nuestro modelo es el correcto para nuestro negocio, los empleados y para los clientes a los que prestamos servicios", declaró Cravath en un comunicado.
Un sacrificio
Cuando Barshay se fue de Cravath Swaine & Moore, en 2016, muchos abogados del bufete afirmaron que perder a su principal negociador era un sacrificio que valía la pena hacer para proteger su cultura sacrosanta. Barshay era un hombre tranquilo y sereno, pero también es súper competitivo. De hecho, algunos en Cravath explicaron que no le gustaba trabajar en equipo, pero otros señalaron que era muy colaborador.
Pero luego dos socios más también se fueron: Jonathan Davis, de 35 años, en 2016, y Eric Schiele, de 43, este año. Ambos eran considerados como los pilares futuros del bufete. "Estos muchachos eran la próxima generación de líderes, su salida es peor que la de Barshay", dice una persona cercana a Faiza Saeed, socia presidenta de Cravath.
Al igual que otro socio júnior estrella, Sarkis Jebejian, que dejó Cravath en 2012, Davis y Schiele se marcharon a Kirkland, un bufete de Chicago especializado en pleitos y demandas judiciales (Kenneth Starr, el fiscal del caso de Bill Clinton y Monica Lewinsky, era socio de él). Kirkland ha contratado sistemáticamente a renombrados abogados en Nueva York y Londres ofreciéndoles sueldos altos y permitiendo a los socios progresar sin las restricciones del sistema lockstep.Su fortaleza quedó muy clara justo antes de Navidad cuando David Higgins, un importante abogado experto en capital riesgo del bufete londinense de élite Freshfields Bruckhaus Deringer perteneciente al Magic Circle británico, se fue a Kirkland por, según se rumorea, un sueldo superior a los 8 millones de euros al año, el cuádruple de lo que gana el socio capitalista mejor pagado de uno de los diez principales despachos de abogados de la City.
Pero lo que realmente causó enfado fue que Freshfields había modificado su modelo lockstep, permitiendo a los abogados que más dinero generaban, como Higgins, ganar hasta cinco veces más que los socios júnior. Sin embargo, nada más implantar el nuevo sistema, Higgins se fue.
Freshfields podía pagarle más a Higgins, pero no tanto como Kirkland. A medida que se difundió la noticia de que Kirkland, Latham, Skadden Arps, White & Case y otros bufetes ofrecían salarios más altos, "los socios jóvenes más ambiciosos de los bufetes de la City comenzaron a preguntarse si estaba justificado que los socios sénior se llevaran una mayor parte del pastel debido al sistema lockstep", señala Stephen Rodney, consejero delegado de la empresa de cazatalentos de abogados Fox Rodney Search. El riesgo para los grandes bufetes estadounidenses es que pagan mucho dinero a los abogados y que esta estrategia no sea sostenible.
"La historia está plagada de cadáveres de bufetes que pagaban sueldos excesivos a sus abogados más importantes. Es muy difícil contratar a muchas estrellas del exterior sin dañar el ecosistema interno si el bufete ya tiene un abogado estrella", declara Steve Cooke, socio sénior de Slaughter and May, la firma británica más cercana al espíritu de Cravath, que el año pasado fichó a un experto en pensiones de Herbert Smith Freehills; fue la primera vez que contrató a un abogado externo como socio en 128 años.
Un ejemplo de este riesgo es el difunto bufete estadounidense Dewey & LeBoeuf. Después de varios años de rápida expansión, se declaró en quiebra en 2012 debido a que tenía que seguir pagando sueldos elevados a sus mejores abogados y sus clientes le solicitaban menos servicios legales después de la crisis financiera de 2008.
Mantener el modelo
Bufetes como Cravath, Debevoise, Cleary Gottlieb Steen & Hamilton, Wachtell y Slaughter and May están decididos a mantener el modelo lockstep, pero reconocen que no es fácil. "Todos tienen que estar satisfechos con él", señala Michael Gerstenzang, socio principal de Cleary.
Por su parte, un banquero experto en fusiones y adquisiciones que trabajaba antes en un bufete lockstep declara lo siguiente: "Para que el sistema lockstep funcione son necesarias tres cosas: debe ser muy difícil llegar a ser socio; aquellos que no generen beneficios tienen que irse; y todos los abogados deben ganar suficiente dinero".
Los defensores del modelo lockstep cuentan historias terroríficas sobre la vida de los abogados que trabajan en bufetes con el modelo de come lo que matas, donde los socios compiten por los clientes. En lugar de realizar hasta 1.800 horas de trabajo facturables al año -trabajo que un abogado puede cobrar-, se dice que algunos exigen hasta 2.500 horas facturables. "Se cree que trabajar en un sistema lockstep puro es menos estresante, pero a veces hay una gran presión: estás dentro o estás fuera. En los bufetes basados en la meritocracia te pueden derrotar, pero es posible resurgir de nuevo", dice Rodney.
No hay duda de que trabajar para los bufetes de élite de Londres y Nueva York todavía tiene un gran prestigio. Según Jeffrey Lowe, director mundial del cazatalentos de abogados Major, Lindsey & Africa, puede que siga habiendo deserciones, pero estos bufetes prestigiosos conservarán su ventaja: "Se considera que los abogados que trabajan en Cravath o en Sullivan & Cromwell están en la cima del sector. Aunque hay algunos que podrían ganar más dinero en otro lugar, para muchos lo más importante no es el sueldo, sino la universidad a la que han ido, dónde pasan el verano con su familia, en qué empresa trabajan. Lo que son es un compendio de todo esto".
No obstante, Cravath sabe que el mundo está cambiando. Según varias fuentes cercanas al bufete, está considerando hacer que los socios roten entre los clientes, de modo que ningún abogado posea la relación. También ha creado un comité para que analice su sistema de remuneraciones, ha puesto en marcha una estrategia para las redes sociales y ha realizado otros cambios para que una nueva generación de abogados jóvenes y ambiciosos consideren atractivo trabajar en él.
Los bufetes de Nueva York y Londres ya no dominan el sector
La salida de algunos de sus socios jóvenes de mayor talento no es la única indicación de que el viejo orden en el sector jurídico se está deshilachando. Antes, los despachos de abogados de Nueva York y Londres eran considerados los más importantes.
Hoy en día, muchos de los bufetes más ricos, y por lo tanto los mejores destinos para los letrados nuevos, tienen su sede en Chicago (Kirkland & Ellis y Sidley Austin) o Los Angeles (Gibson, Dunn & Crutcher y Latham & Watkins).
Hace poco Kirkland se convirtió en el bufete con más ingresos del mundo: en 2017 superaron la cifra de 3.000 millones de dólares (2.452 millones de euros), por delante de Latham & Watkins, que sólo unos días antes había sido el primer despacho de abogados en alcanzar la cifra de los 3.000 millones.
Estos bufetes son muy rentables porque se han centrado en clientes de capital riesgo y 'hedge funds', mientras que los principales de Nueva York prefieren a las empresas de la lista 'Fortune 500' y a las entidades bancarias de Wall Street. Ahora creen que también pueden competir con éxito por los clientes corporativos que tradicionalmente contratan los servicios de Cravath, Swaine &Moore; Sullivan & Cromwell; Wachtell, Lipton, Rosen & Katz; o Davis Polk.
Los abogados jóvenes que cambian de despacho no lo hacen solamente por el dinero. Algunos de los que se han ido de 'bufetes lockstep' dicen que en entidades menos jerárquicas pueden hacer un trabajo más interesante y asumir funciones de liderazgo a una edad más temprana.
El expresidente de uno de los principales bufetes de Estados Unidos señala que durante los años en que contrató a abogados de la City, el dinero nunca fue el único motivo: "Los socios del 'Magic Circle' se preguntan si los bufetes británicos conseguirán entrar alguna vez con éxito en el mercado estadounidense". Por último, un portavoz de Kirkland & Ellis señala que "en Kirkland, el desarrollo profesional de los socios jóvenes no está limitado por la jerarquía o por otros obstáculos estructurales".
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