Previendo conflictos en las empresas familiares

Luis Hernán Paúl

En las empresas familiares es común que se vivan períodos en que sus propietarios enfrentan conflictos que si no son bien llevados pueden afectar seriamente la sana convivencia familiar.

Un caso típico es cuando los propietarios tienen diferencias respecto a la posibilidad de efectuar más retiros de la empresa versus la de dejar más recursos dentro de ésta para privilegiar su desarrollo. Incluso a veces la disyuntiva es más seria porque en el fondo algunos miembros de la familia quieren permanecer como dueños y desarrollar la empresa, y otros quieren vender su participación para poder disponer de su patrimonio familiar libremente.

Otro aspecto que genera desafíos en muchas empresas es la participación de miembros de la familia en puestos ejecutivos en la empresa y por defecto el rol que juegan los ejecutivos no familiares.

Para evitar los conflictos o al menos minimizar sus consecuencias es conveniente anticiparse y prever los escenarios más probables a futuro, teniendo presente tanto la situación de la empresa como la situación de la familia y desarrollar lo que se conoce como un protocolo familiar, el cual es un documento escrito que contiene los acuerdos que la familia ha adoptado para normar la relación entre la empresa y sus propietarios.

Ocurre que a las familias les cuesta mucho organizarse espontáneamente y ponerse de acuerdo cuando enfrentan situaciones difíciles que tensionan las relaciones y los protocolos justamente buscan adelantarse y organizar a la familia para enfrentar aspectos no definidos y situaciones que potencialmente pueden generar conflictos. La idea es establecer anticipadamente cómo se enfrentarán a futuro situaciones típicas cuando éstas "aún no tienen nombre ni apellido". Ello permite normalmente abordar los temas con mayor objetividad y menos emocionalidad.

Un buen protocolo consta de diversos capítulos. El primero se utiliza normalmente para establecer la visión de la familia sobre la empresa y precisar los temas fundacionales, las definiciones estratégicas básicas y los valores de la familia.

Otro capítulo se destina por lo general a la participación de la familia en la empresa. En éste se precisa para los miembros de la familia la política de ingreso, ascensos, compensación, evaluación, sucesión y eventualmente el espacio y rol de los gerentes no familiares.

Asimismo, hay un capítulo que trata el tema del gobierno de la familia, en el que se define cómo se llevará la relación de los propietarios de la empresa con el directorio y la relación al interior de la familia, para lo cual algunas familias conforman un consejo familiar, institución la cual debe ser la "voz" de la familia ante el directorio. Una de las labores más importantes que le cabe al consejo familiar es justamente elaborar el protocolo familiar y ajustarlo si fuera necesario.

En otro capítulo se aborda el tema del gobierno de la empresa, en especial las funciones y normas del directorio, así como la participación y rol que se espera cumplan tanto los directores familiares como lo directores externos.

Finalmente hay un capítulo que se destina a temas relacionados con la propiedad, liquidez y otras materias afines, en el que se norma usualmente la sucesión de la propiedad, la compraventa de acciones o derechos y los procedimientos para el manejo de conflictos.

Me ha tocado involucrarme profesionalmente tanto con familias dueñas de empresas familiares que cuentan con protocolos familiares cómo con familias que no cuentan con este tipo de normativa y he comprobado que el manejo de conflictos tiende a ser más fácil de llevar en las primeras. Ahora, hay que tener en presente que para que un protocolo sea efectivo es indispensable que su contenido sea fruto de un proceso que capture debidamente la realidad y particularidades de la familia y la empresa familiar. En efecto, se trata de un traje que tiene que ser hecho a la medida.